最近AMD管理層又有變動，原來的COO Lisa Su被提升為公司新任CEO，前任CEO Roy Reed退位并以顧問的身份為公司服務到年底。從財報和公司組織變動來看，這家公司依然處于風雨飄搖期，未來的路并不明朗。

　　造成目前這種狀況的原因有許多種，從公司策略、研發能力或者市場營銷的角度，都能找到各種各樣的原因，在這里我想從過去AMD的三次重大的交易事件來討論當時的決斷對于目前AMD的境況的影響，來分析當年的決策的盲點和誤區。

　　交易事件一： AMD收購ATi，與NVIDIA化友為敵

　　2006年，AMD以54億美元的巨資收購ATi，成為一家同時擁有CPU與GPU研發能力的芯片公司。

　 　收購前的競爭格局是：AMD與Intel在CPU上競爭；ATi與NVIDIA在GPU上競爭。由于當時Intel不授權主板芯片組給其他廠商，那時候 的NVIDIA和AMD是關系不錯的合作伙伴，NVIDIA推出的nForce系列主板芯片與當時AMD的王牌產品Athlon的組合是很多DIY玩家津 津樂道的搭配。因為這次交易，AMD與NVIDIA的關系從此一落千丈，成為赤裸裸的競爭關系。同樣的事情也發生在被收購的ATi身上。在那時候由于 AMD和NVIDIA的良好合作關系，ATi反而是Intel的合作伙伴，推出了一系列的支持Intel CPU的主板芯片組，并由于良好的性價比獲得了一定的市場份額(聊到這里，可能已經顛覆了一些朋友的世界觀)

　　之后的事情很多朋友都知道：AMD不得不在CPU和GPU兩條線上分別與不同的強敵競爭。這無形中拉近了Intel和NVIDIA的關系，而AMD卻不得不在兩條線上疲于奔命。這對于從研發資源和市場資源的層面都不占優的AMD來說，無疑是捉襟見肘。

　 　但是平心而論，當時的決策其實并不能說是愚蠢或者短視。相反，我個人認為AMD當時的策略在業界是領先的。融合CPU和GPU于一體，這是非常早期的 SOC的概念(System on a chip)。后來AMD在產品策略上推出的APU產品(融合了CPU與GPU的功能于一體的process unit)，也是以這次購并為基礎的。

　　以現在的觀點去評判當時的決策，我只能說AMD低估了并購造成的競爭格局，而競爭格局的變化給AMD帶來的是更大的困難。另外不得不說的是這次交易金額實在是太昂貴了。

　　交易事件二：賣掉晶圓廠，喪失了制造能力

　 　前幾天有一個新聞出現在各大IT網站的新聞板塊里，IBM虧錢賣掉了自己的Power PC的業務，從此不再涉及CPU的研發和制造。買家公司的名字很長，叫：GlobalFoundries。有興趣的朋友可以搜索一下，這家 GlobalFoundries的前身就是當年從AMD分拆出去的晶圓廠。

　　2008年，AMD當時的CEO魯毅智(Ruiz)賣掉了AMD自己的晶圓廠，買主是阿布扎比的ATIC。從此AMD喪失了自主的晶圓制造能力。

　 　后來魯毅智在自傳里為自己爭辯說不賣掉晶圓廠AMD就無法生存下去。我們作為局外人無法評判當時AMD的財務狀況是不是不得不賣掉晶圓廠以求自保。但是 我們從AMD的競爭對手Intel去看，Intel一直保持自己的晶圓制造能力，而且不斷的加大投資提升產能和制程。按照Intel給出的資料，目前 Intel在制程和工藝上遠遠領先其他對手至少2-3年。(下圖來自Intel在2011年的IDF的會議資料，里面也提到 GlobalFoundries)。

　 　制程的領先帶來最直接的好處就是同樣尺寸的芯片可以容納更多的晶體管，可以很好的控制自己CPU的功耗。在2005年之前，PC產業的CPU競爭爭還集 中在性能上，那時候AMD時不時會有性能上超越Intel的產品，并且首個推出了64位CPU，狠狠的把保守的Intel甩在了身后。但是2005年 后，PC芯片的競爭已經從臺式機迅速的過渡到筆記本領域，之后PC的市場容量增長也大都來自于筆記本電腦的增長。在筆記本領域除了性能之外，功耗的控制無 疑是非常重要的因素，沒有用戶喜歡一臺熱的發燙的筆記本電腦。在功耗控制上，AMD基本上再也沒有翻身過。Intel前幾年可以推出 Ultrabook(超極本)的概念來主打輕薄概念，除了高超的芯片設計能力之外，制程的領先功不可沒。而喪失了自主制造能力的AMD，不得不經常去面對 產能不足無法供貨的問題。

　　Intel曾經諷刺過這種設計與制造分離的模式是死路一條，目前看來Intel的確在這上面的策略更加明智。

　　另外值得玩味的是，AMD的前CEO 魯毅智后來擔任GlobalFoundries的董事長。

　　事件三：賣掉手持設備部門 錯失手機市場的盛宴

　 　Luiz卸任之后的下一任CEO梅耶爾在2009年1月又賣掉了自己的手持設備部門。 根據當時的新聞，高通獲得AMD手持設備業務部門的設計和開發團隊，并帶有正在開發的移動設備技術，包括2D和3D圖形 音頻/視頻，顯示架構等等。而AMD則表示以后將更多經歷集中在核心的x86計算和圖形業務上。于是高通用僅僅6400萬美元從AMD手中收購了手持設備 部門，之后就有了高通引以為豪的Adreno GPU系列，根據高通在2011年(下圖)的報告可以看出GPU在高通的業務蒸蒸日上。

　　 如果我們把2007年第一代iPhone的發布作為手持設備(智能手機和平板)產業進入繁榮期的標志性事件，那我們可以對比下在這時候AMD的老對手 NVIDIA都做了些什么。NVIDIA在2008年推出了第一代Tegra處理器，在2011年NVIDIA憑借在兩代Tegra的厚積薄發推出了第三 代Tegra3核芯處理器。由于性能(特別是GPU)的顯著優勢，許多的平板電腦產品都采用了Tegra3 處理器(比如著名的Nexus7)。可以說NVIDIA憑借正確的戰略在這場手持設備的盛宴中分得一杯羹，而AMD卻因錯誤的戰略而喪失了機會。時至今 日，NVIDIA的市值是100億美元左右，而AMD的市值只剩下21億美元。

　　結束寄語：

　 　在我的心目中，AMD一直是一個生生不息的抗爭者的形象。在與芯片巨頭Intel長達幾十年的抗爭中，AMD屢敗屢戰但是卻堅強的存活著，也曾經在對手 懈怠的時候有過漂亮的反擊(領先Intel推出64位x86 CPU，領先Intel推出真正的雙核x86 CPU)。如果不是AMD的存在，也許PC產品價格會是現在的幾倍。作為一個消費者，我希望AMD能鳳凰涅槃，早日走出現在的不利局面。窮則思變，現在 AMD的Enterprise/Embedded and Semi-Custom部門成為AMD主要的利潤來源，并在游戲主機市場大有斬獲。我們可以相信在不遠的未來，AMD將會在嵌入式和半定制化方面一展身 手。從另一個角度看，x86架構在PC之外的領域也有很大的潛力，AMD理應避開與Intel在PC市場刺刀見紅的直面交鋒，而從另外的藍海中尋找屬于自 己的機會。