夏普公司14日發布2014財年財報，凈虧損2223億日元(約合人民幣115億元)。公司同時發表了經營重組計劃，主要內容為日本國內裁員約3500人、出售大坂市的公司總部。夏普正在遭遇有史以來最大的危機。
從1912年到2015年，夏普已走過了百年?；厥淄?，夏普曾經多么輝煌，它過去創造了近80%產品均為世界首創的記錄。如今不要說維持往昔崢嶸歲月般的神話，目前夏普就連基本的經營都成為問題：求銀行貸款、裁員、賣樓……我們不禁要問：為什么夏普的液晶顯示屏賣不出去了?
曾經的“液晶之父”輝煌不再
如果說智能手機使得我們可以擁抱移動互聯網，那么，有著大屏幕的彩色液晶電視機，則是父輩們對美好生活的無限追求了。60-70年代中國社會的流行的三 大件兒，無非就是縫紉機、電視機和自行車，而它們也是當時的嫁娶必備品。而夏普——曾經的“液晶之父”，就是作為彩色電視機尤其是液晶顯示屏行業的老大哥而存在。
1912年，夏普由早川德次以一只自動鉛筆在東京起家，到60-80年代夏普在世界25個國家、62個地區開展業務，收音機、電視、微波爐、計算器、太陽能電池，還有液晶顯示器，而夏普也曾以平均1-2年生產1件獨創品的速度，創造了近80%產品均為世界首創的記錄。
2006年應該算是夏普的巔峰，這一年夏普啟動了唯一一條液晶面板10代線規劃設計工作，在中國上海廣電集團啟動了上海液晶面板廠。彼時，全球首條8代液晶面板線在夏普投產;在與索尼的全球液晶市場份額爭奪中夏普勝券在握;夏普的彩電廠甚至擴展到了波蘭;而彩電業務的暢銷使得夏普液晶面板供不應求;也是 2006年，夏普旗下的液晶電視AQUOS僅用了五年零五個月的時間，就在世界上賣出了1000萬臺，這堪稱液晶電視界的奇跡。
然而， 如果將夏普看作一個人，那么如今也已經是一位有著103歲高齡的垂暮者，盡管它也曾作為液晶電視產業的領頭羊，創造了多個“日本首次”、“世界首次”的產 品，然而隨著時代更迭和世事變幻，老大哥如今卻是心有余力不足。為什么這么講?我們可從近幾年夏普發布財報中看出端倪。
從財報中看夏普的虧損史
從2008財年3月31日，夏普出現自1956年在東京證交所掛牌交易以來的首次年度財報赤字以來，夏普一直深陷財政危機而不能自拔。
2008年當時夏普投資先鋒的目標是：學習松下在等離子和液晶兩條技術線上雙面開花的做法，通過收購先鋒獲得先鋒等離子技術和面板產能，進而構筑起與松下類似、和三星、LG相當的“平板兩條技術路線前進”的“行業領先”的產業格局。可問題是夏普的目標沒能實現。
據日本媒體報道，2008財年夏普出現財政赤字，原因一是夏普在投資日本本土另一消費電子商先鋒時產生巨額虧損，此外，因參與操縱液晶面板價格，夏普被 美國(博客專區)商務部下達的1.2億美元(約合108億日元)的罰款。而這這意外的600億日元投資損失和罰款就占了夏普2008年虧損的45%，其他 虧損則來自經營，如100億日元來自于日本液晶面板業務重組產生的損失，在經營虧損中最直接的原因則來自日元升值。據悉，自2007年12月，夏普以每股 1385日元的價格購得先鋒公司的股票，當時共持有先鋒約3000萬股股票，占先鋒總股本的15%，一年后先鋒的股價已下跌88%，到09年3月底更是超 過了90%。
夏普2011財年與2012財年合計計入了9000億日元以上的合并最終虧損。盡管2013財年轉為盈利，但獨立結算卻有約200億日元的滾存虧損。2014財年則轉為合并最終虧損2000億日元以上，獨立結算的累計虧損似乎也出現增加。
日前據《日本經濟新聞》5月11日報道，因公司經營不善，夏普除向兩大主力銀行發行優先股擴資外，還計劃將1200億日元以上的資金減至1億日元(約合 人民幣518萬元)，這意味著夏普大幅減資將達到99%以上。而另據《朝日新聞》透露，夏普將在下周二發布新的三年管理計劃，除日本以外的公司將迎來大裁 員，涉及人數5000余名，不僅會有約半數員工丟掉飯碗，這其中還包括一半的主管!此外，5月14日夏普將公布2014財年(截止2015年3月)的財 報，有業內人士表示，夏普2015財年預計也將最終虧損1000億日元以上，財務有可能進一步陷入困境。
這種情況下不要說維持往昔崢嶸歲月般的神話，目前夏普就連基本的經營都成為問題，為什么夏普的液晶顯示屏賣不出去了?
1、沒有很好的理解市場不創新是夏普沒落的主因
如果說，自2010年起，全球金融危機、日本地震、日元升值等都對夏普發展有影響，那么金融因素并不是夏普衰落的主要因素。為什么?因為全球最先進的面板技術，一直就在日系手中，而日系中最先進的技術，則一直在夏普手里，這也就意味著，作為液晶技術的發明者和先驅，夏普在品質上一直都不是問題。
所以與其說夏普的衰落是因為金融或技術等因素，倒不如說夏普戰略失誤，沒有很好的理解市場，并且缺乏對行業方向的前瞻性把握。這方面夏普和其它日本企業一樣，雖然擅長精工細作，但對改變行業環境所具有的“破壞式創新”反應不足。這是最本質的原因。
盡管在功能機時代的手機業務，為夏普在日本貢獻過不少利潤，但隨后智能機時代主要日系廠家集體萎靡，反倒蘋果和索尼高奏凱歌。你可以想象，當蘋果推出第 一代iPhone時，夏普手機的顯示技術、分辨率完爆之，而在日本國內，夏普與運營商合作內置的諸多功能也完爆沒有app store的第一代iPhone，而在iPhone 3G 和 3GS時代，iPhone有了app store后不再是功能欠缺的玩具，因為app不只是改變了iPhone還改變了世界。而夏普此時尚未采用android系統。而到了iPhone 4時代，當視網膜屏幕帶來了不輸夏普的視覺體驗，夏普才后知后覺地采用android系統，此時日系廠商基本上已經全面落后，無力回天。這方面，夏普自身 也認識到了問題，如09年夏普剛接棒的社長奧田隆司就坦言：“雖然我們有生產高端產品的技術，但我們從沒能很好的理解市場”。
2、骨子里的保守基因注定了夏普只能固步自封
眾所周知，液晶面板項目的投入與產能成正比，這也就是說你的投入越大，產能就越大，如果說前者決定了只有少量巨頭才能從事這一產業，那么后者則決定了該行業會出現周期性的“產能相對過?！薄?/p>
這對企業則意味著：除了要考慮如何獲取第一桶金拿到投資外，還要考慮如何快速回籠資金并收回成本。而2005年和2006年，在面板價格下滑前，當三星秉承一視同仁的開放原則，大量將三星7代線面板賣向需要面板資源彩電商，并用最短時間快速回籠資金，收回生產線成本并轉戰新線之際，夏普卻在強調“面板不 外售”。
如當時新科用夏普面板事件，很能體現夏普的面板策略。日本一家三線彩電企業新科在銷售電視機時，竟然打出了“使用夏普屏幕”的 廣告，而該事件當時不僅引起了包括“日經BP社”等日本科技主流媒體等的關注，而且還引來了夏普的官方回應，究其原因就是夏普曾多次強調“夏普液晶屏”絕 不外售。甚至于，就在人們紛紛指出新科由某些渠道獲得了夏普液晶屏時，夏普仍在強調自己“最好的屏幕不外售”策略。
這種擔心產品技術外 流并期望實現行業壟斷的策略，可從側面反映出夏普日趨保守的企業文化特性，以及在新行業缺乏開拓進取的意識。其實這也是以日系為代表的企業大量家電商，如 空調、洗衣機、數碼相機等的通病。當然，日本文化相對穩定，而日本人天生穩重謹慎，而這種根植于骨子里的文化基因，在夏普身上也有所體現。
誠然，夏普的面板獨享策略，能實現技術上的壟斷，最終實現產品的渠道控制，然而這種策略的弊端也很明顯：一旦市場面板供過于求，那么夏普的產能過剩將會 非常嚴重。而夏普的這種狀況一直持續到了2012年初，不僅夏普6代線和8代線在回籠資金上的速度明顯落后于其競爭對手三星和LG，而且夏普的產能利用率 在2012年已經下降到了30%，而按照業界一般標準，液晶面板線的盈利至少也要保持75%的產能利用率，這是夏普在戰略層面的判斷失誤造成的苦果。
3、技術優勢無法轉換成行業優勢最終無法與競爭者匹敵
我們知道夏普是通過液晶面板起家的，在全球液晶面板領域，夏普也是當之無愧的領先者。然而問題是，在液晶面板上的技術優勢遲遲無法轉變為行業優勢，這種情況下夏普就并沒能占據時間先機，盡管作為上一次科技浪潮的弄潮兒，夏普獲益太多，但公司內部也形成了極強的利益集團，內部結構臃腫，效率低下，無法和后進者靈活較量等，這些都阻礙了夏普的創新。
當然液晶市場不振，而夏普又推行“一本化經營”，這只能導致夏普集團的整個根基受重挫。因此，盡管夏普近七成的業務內容與液晶相關，在液晶面板和太陽能 電池板領域也有優勢，但對液晶的過度投資，最終卻成了夏普的沉重負擔。如夏普的龜山工廠與堺工廠兩處投資金額高達9450億。在2000年時夏普就由于投 資部的失策，獨力建設的薄膜型太陽能電池廠一直找不到買家。而后在2011年全球太陽能電池行業都不景氣，在其他廠商或倒閉或撤退后，夏普仍未能作出撤退 決斷。既然整個市場都對大尺寸液晶面板需求疲軟，那么夏普的不轉換方針顯示不是明智之舉。
一方面，其主推的四色技術面板市場接納度不 高，卻固執地繼續生產導致大量庫存積壓。我們知道一般電視制造廠商均以紅、綠、藍三原色調色，但夏普執意增加黃色，雖然可以讓顯示色彩從10億色調升 1000背到1萬億色，但如此精細的色彩已超出了肉眼可識別的范圍。用夏普美國研究所前部長中田行彥的話說，就是“投資規模很大，但消費者感受到的差異卻 很小，售價又高出許多?！?/p>
另一方面，為生產大型面板建設的工廠在生產小尺寸面板時也表現得不佳。因為夏普無法將產品整合到終端，這就會 導致利潤薄弱。Iphone、小米等終端廠商采購了夏普的大訂單，并沒有對夏普形成積極利潤。如早年夏普一直是蘋果智能手機的顯示面板供應商，但2013 年由于iPhone5銷售不佳，蘋果也削減了夏普的液晶屏幕采購訂單，對蘋果的過度依賴也對夏普的業績造成了沖擊。如此一來它只是淪為了上游或中游的供應 商，相比于終端廠商而言，夏普的利潤率可想而知。
4、船大難調頭
此外，我們常說船小好調頭，而夏普這只大船卻很難掉 頭，由于它的企業效率無法和后進者競爭，而韓系面板已經緊追猛趕，國內市場也面臨著大陸歐洲等的追趕，而夏普在成本上的控制，尤其是人力資源上不占優勢。 這就導致夏普目前的自救手段只能是裁員、賣樓還砍業務，竭澤而漁也好，開源節流也好，顯然都不是長久之計。
以LED電視為例。同樣的 LED電視功能，三星的品質只是比夏普稍差一點，但是價格卻也更低一點，在同等條件下，消費者憑什么就非夏普不可呢?其實，夏普比三星更早開發LED技 術，但三星顯然更靈活，三星并不認為消費者對畫質的感受有非常精細的要求，反而認為將電視變薄能掛在墻上是優勢，于是大膽使用成本較低的側光式技術，雖然 該技術的LED晶粒用量只有夏普采用的直下式技術的6成左右，盡管畫質亮度稍有打折，但是產品更薄而且最重要的是成本較低，使得當時三星迅速占有了LED 電視68%的市場份額，從而最終將夏普遠遠甩在后面。
如果說40年前的“液晶之父”美名來自于夏普的自信，那么40年后的夏普并沒有將 這種技術優勢轉化為行業優勢，反而運用自己封閉式的思維方式，通過追求技術控制與市場壟斷，不但沒能抓住產業給予、技術創新，而且也未能在產業投資方向、 擴大產能上占據時間先機，而這種自負或者說自閉式的不創新，才導致了夏普只能作為曾經的“液晶之父”，一個輝煌但同時可能是一個終結者的存在。
這家103年的企業走向沒落正好對當今企業是一個很好的提醒：時代變化很快，跟不上就會死得快!