在中國大地上，由于傳統運營的低效率，電商從一開始就是以對傳統進行革命的革命者身份出現的。所以，電商從誕生時起，就與傳統勢不兩立。因而傳統也自然把電商看成是自己的天敵。

　　對LED照明行業來說，電商與傳統渠道該如何把控？在電商與傳統對決的大局中，我們選取這樣兩個局部畫面來進行詳細分析，以理解”后電商時代“來臨的真正驅動力和發展軌跡。

　　一是傳統企業在電商發展中的態度及行為的變化過程。這個變化過程可能能夠分為四個階段：一是對立；二是參與；三是糾結；四是融合。

　　首先是對立。剛開始的電商平臺是革傳統的命，當然只要你是傳統都是被革命的對象，其中并不分你是渠道、企業、還是經銷商。與電商平臺一起革命的，是一些草根的電商企業。這些早期的電商企業或許大多數都不存在了，但有一些這幾年得到了充分的成長。家居行業我們能夠看到的代表性企業，可能包括美樂樂、林氏木業、奧朵照明和貝爾地板等。它們是從電商平臺上成長起來的企業。它們以低價位武器，勇敢滴沖擊著雖然不古老卻在效率上顯得老態龍鐘的傳統陣線，其中包括了傳統企業。這時傳統企業所感到的，是對新來挑戰者的藐視和不解。所謂對電商的”看不起“和”看不懂“就是在這個階段。

　　第二階段是參與。真正的分水嶺應該是2012年的雙十一。這年雙十一天貓191億元的銷售額讓整個傳統企業陣營都感覺到了電商的威力，于是很多企業就是在這個震驚下開始了電商的探索之路，嘗試在線上開店賣貨。

　　第三個階段我稱之為糾結。這是傳統企業在電商運營中線上線下”雙軌制“的糾結。一旦開始了電商之旅，企業就發現實在是麻煩，原先想象中的一切美好都變成了線上線下的糾結。線上選用什么樣的產品？線下說你不能賣我們線下在賣的產品，這會沖擊我們的市場。線上用低價銷售，也會引起線下經銷商的抗議。線上銷售的產品，本希望得到線下經銷商在配送安裝服務方面的支持，結果卻是陽奉陰違，嘴上說去做卻一再拖延?？傊?，一做電商，就發現沒完沒了的線上線下之間的糾結。

　　第四個階段是融合。這個融合過程，個別優秀的企業一直在嘗試，比如說TATA木門，另一些企業也在電商”雙軌制“的糾結中探索著前進的道路，比如顧家家居，它從2013年起就開始在天貓的平臺上嘗試將部分經銷商融到電商的運營中來。我在2014年策劃組織的首屆中國家具電商論壇上，也把家居電商”雙軌制破局作為論壇的主題。

　　這個融合，是后電商時代的開啟。因為只是到了融合階段，企業才真正開始著手運營的效率改進。我認為其標志性事件，可能就是索菲亞在天貓開始起電商之旅。

　　第二個要詳細分析的故事就是家居商場在電商發展上的努力。我們注意到這樣一個非常有趣的現象：雖然電商的出現是革傳統的命，特別是革傳統商場的命，因為電商平臺直接對立的就是線下傳統商場。但是線下商場的最初反應，無一例外地是規劃做一個線上的電商平臺。

　　如果我們細細數來，就會發現幾乎所有我們熟悉的傳統家居渠道，都嘗試過去建立電商平臺，但至今似乎未有成功者。

　　從傳統家居商場電商發展的軌跡看，大概也可分這樣幾個階段：一是努力發展；二是消沉對立；三是靜觀其變。因為傳統商場電商發展的步伐不是很統一，我這個總結基本是以電商發展比較早的那些個商場為例的。

　　首先是努力發展電商。傳統商場實際上很早就開始了電商的努力，甚至在天貓還不曾出現之前?？吹骄€上電商平臺的快速發展，雖然線下商場未曾受到電商的威脅，但有識之士首先看到的是新的發展機會：利用商場現有的生產企業資源，利用我們在行業中多年來積累的經驗，再加上分布全國的諸多線下門店，打敗你們線上對行業幾乎一竅不通的小毛孩豈不是舉手之勞？

　　傳統商場的電商之旅一般是在對電商發展充滿無限遐想中高舉高打展開的，經過半年到一年的精心準備，網站上線了，結果卻傻了：沒有流量，沒有銷量，線下眾多商場也不支持。

　　于是就到了第二個階段：消沉對立。消沉是因為結果太出乎意料之外，之前運營團隊的諸多承諾都化為泡影，于是對運營團隊的信任也在逐漸減弱，過去屢戰屢勝的各種經驗也派不上用場，有錢也使不出勁來。于是對電商的熱情開始消沉，加上此時電商對線下商場的影響也開始呈現出來，商場領導人的主導思維又回到了線下。既然電商做不成，那我就都用線下商場的所有資源來抵抗你電商對我的影響。

　　但是盡管有對立，但心中卻明知電商發展是大勢所趨，所以對電商并沒有完全死心，因而只能靜觀其變。這里的“靜”，不是指心中平靜，而是指相對對電商運營的投資和相應的動作比較小而已。其實心中仍然充滿了焦慮。

　　我曾經多次分析過為什么傳統商場做電商平臺努力失敗的原因。事實上，我的有關傳統企業電商發展的“四項基本原則”也是在總結傳統商場電商失敗基礎上悟得的道理。我認為商場電商發展不成功的主要原因，是沒有認清電商的本質，沒有認清商場電商發展的根本目的，是為了電商而電商。

　　然而，因為電商發展的本質是運營效率的進化，而對大多數線下傳統家居商場來說，其運營結構可能就決定了商場會本能地抵制這樣的效率進化。（運營效率提高意味著不需要這么大的商場，不需要這么多的家居品牌。怎么辦？）因此，對線下商場來說，其電商發展的道路和家居企業的電商發展道路還不完全一樣?？赡苷沁@個原因，在整個行業互聯網化發展的這盤棋中，我越來越少地看到傳統商場的身影和作用。對此，我也曾經多次對傳統商場發出善意的警告，希望它們盡早地注意到這個勢態的發展。

　　線上電商與線下傳統之間對決的高峰，應該是2013年雙十一前19家傳統家居商場聯合抵制天貓O2O戰略的行動。這是線上線下最大規模的的直接對抗。對抗的結果，是天貓撤銷了原定的O2O計劃。我在對此對抗行為的評論中分析到，這表面上是線下傳統與線上電商的對抗，但實際上卻是線上天貓戰車上的家居企業的電商與紅星居然戰車上的家居企業的線下經銷商之間的一場博弈，是家居企業內部電商運營“雙軌制”之間的博弈。與傳統商場應該沒有太多的關系。后來電商的發展證明了我當時這個看起來不可思議的判斷。

　　2012年雙十一后我總結當時電商發展的形勢是“線上下不來，線下上不去”。這實際上是后來所謂O2O發展的一大結癥。線下要上去是可以理解的，因為要做電商。開始線上為什么要下來呢？這就要回到我的“一個中心兩個基本點”的理論上。

　　前面我們分析過兩個基本點是互為發展邊界的，即效率進化時要考慮到用戶體驗，而在追求極致的用戶體驗時也要考慮到運營效率。當電商發展進行一段時間后，就發現缺少線下能夠提供的用戶體驗，線上的發展遇到了瓶頸。于是線上要下來，要下來把用戶實物體驗的缺陷補上。

　　但是線上電商平臺開始犯了一個錯誤：它不是去融合線下而是去掠奪線下。所謂的“O2O閉環”，就是在這個主導思想下產生的。什么是O2O閉環？那就是把流量引導到線下后還要強制性地再把流量引回線上。這個“O2O閉環”，在家居企業電商雙軌制的條件下是不會得到企業線下經銷商的支持。所以這才是2013年那場線下線上對抗行動的實質。

　　我們看到，一方面是線上要下來線下要上去，另一方面在家居企業電商“雙軌制”的主導下以及線上電商平臺“O2O閉環”的主導下又導致“線上下不來線下上不去”。線上線下在對抗中尋找突破的機會，一些優秀的企業也在率先探索著線上線下融合的方法。

　　終于，線上線下對決的堅冰開始出現融化，線上線下的融合已經悄然到來。