2018年初，國網、南網、發電、燃氣等傳統央企都在搶占先機，積極布局。預期“管道商”的綜合能源服務切入點還是以投資拉動發展，嘗試學習構建“平臺+生態”的能源服務生態圈，主要以電或氣為核心業務的基礎上，在綜合能源服務、電動汽車、互聯網電商等方面全面整合資源并持續發力，核心目的是提高供電或供氣的服務質量，降低用戶的用能成本，今年發電、燃氣等央企預計會推出功能整合版APP，強化用戶粘性，繼續在“得用戶者得天下”道路上前行。

　　截止目前，主流能源企業做綜合能源服務業務整體尚未尋找到固定的、持續盈利的商務模式，但他們最大的優勢是，擁有持續的“以售電或售氣”為核心的穩定現金流，這些足以讓他們低成本融資、擴大再投資，那中小能源企業，尤其是尚無重要資產、無核心服務能力的企業，該如何做？這個問題一直縈繞著我，逼迫著我去思考。

　　1.中小售電企業的綜合能源服務切入點?

　　各個企業都有自身的經營特質，產品不一，我未看到通用的穩定盈利模式，不過對于中小企業來講，朝著服務用戶，提升服務能力的大方向是不會錯的。過年期間，在與親朋好友相聚之余，每個夜晚靜下心來，自己捋出了一兩條，拋磚引玉。

　?。?）以中小企業的現有產品為媒介，開展能源大數據業務，具體例如以現有“能源路由器”為工具，自動探索采集用戶的信息流，供能源大數據軟件分析、整理，提煉用戶用能周期性數據，并反饋用戶供參考，適時與大用戶溝通，開展綜合能源服務業務。提前做好能源企業的行業保密工作，如依靠“能源路由器”監測等免費推廣模式實施，積累用戶用能數據。

　　（2）在用戶服務質量上做文章，以“服務用戶”的過程為媒介，探索綜合能源服務業務。具體服務大用戶用電用氣、業擴報裝、微電網并網、分布式發電等業務，主動與用戶溝通對接，解決電網企業供電服務未實現精益化服務問題，通過為用戶代跑代辦等形式提供免費增值服務，周鴻祎的360公司發展歷程顯示，凡屬于人人可用的能源供應，前期服務必須實現免費終極策略，隨后可考慮盈利的商務模式，但盈利的來源是基于一定量的用戶積累。

　?。?）在能源生態圈新型業務上做文章，積極布局搶占先機。從網上能源服務、網上售電平臺核算、電動汽車充電樁、微電網、電能替代、分布式能源并網、儲能業務、金融能源融資理財、碳排放交易等方面，中小企業依據自身特質持續從上述區域縱向發展，站穩腳跟。

　　上述業務本質上還是中小企業向傳統央企無法延伸或不愿延伸服務的領域邁步，一般來講，農村包圍城市的道路還是有其較大的生存空間，在互聯網騰訊一家獨大的行業里，像360、優酷等在公司發展初期，堅持的斗爭策略是不與互聯網壟斷巨頭形成正面競爭，而從在市場細分的領域里爭奪用戶，悄悄布局，最終形成燎原之勢。

　　2.創新驅動，調研摸清用戶真實需求，創新開發基于用戶需求的產品。其實，我個人認為這才是中小企業發展之根本，受發電、燃氣、電網等供能企業的長期壟斷發展模式，大用戶在用能方面，尤其是行為偏好、消費時間偏好和用電價格偏好方面信息并不對稱，市場細分不足，延伸用能產業鏈，對用能市場細分，多維度分析消費者偏好，可能是下一步布局思路之一。