導讀： 海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當然國資仍為主體），因此海爾這艘大船戰略方向的調整似乎都來的輕而易舉。

　　海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當然國資仍為主體），因此海爾這艘大船戰略方向的調整似乎都來的輕而易舉。

　　在老船長張瑞敏的帶領下，海爾這些年總共經歷了五次戰略轉型。在轉型過渡期都經歷了不同程度的業績下滑，同時也被對手格力、美的迎頭趕上。但是振痛期過后，這艘大船似乎走在了較為平穩的道上。

　　1月16日，海爾集團發布業績數據顯示，2018年海爾集團實現全球營業額2661億元，同比增長10％；全球利稅總額突破331億元，同比增長10％；生態收入達到151億元，同比增長75％。

　　自建物流體系，賦能制造物聯化

　　當下，“智能制造”已成為工業領域各個產業轉型升級的焦點，而處于工業中心地位的制造業，也正以強勁的態勢為“工業4．0”的實現而制定著深遠的戰略謀劃。

　　制造業進行改革的路線可以粗略地分為兩條，第一條是生產體系創新，根本目的是通過優化生產系統，提高運營效率和質量績效；另一條路線是端到端價值鏈的創新，企業通過改變運營經濟創造新的業務，通過新產品、新服務、以定制化小批量的方式向客戶提供新的或改進的價值主張，海爾可謂是第二種路線的典型代表。

　　先將目光轉到90年代初，在國內大多數家電廠商通過OEM代工切入全球市場時，海爾便摒棄了這種依靠人口紅利的短視做法，通過自主創牌的方式在世界各地建立起研發、制造、營銷三位一體的本土化布局，并采用縫隙化和差異化戰略切入中高端市場。目前，海爾在日本熊谷、新西蘭、印度班加羅爾等均有布局，擁有10大研發中心、24個工業園、108個制造中心，全部實現了本土化運作。

　　此外，海爾建立了覆蓋全球的超級品牌矩陣，用海爾、GE Appliances、Fisher ＆ Paykel、卡薩帝、統帥、AQUA、Candy這7大品牌，滿足全球消費者。這種生態平衡的布局為其后期用戶的多元化信息收集打下了基礎。

　　相比于格力美的，海爾的自建物流及銷售體系要更早。自1999年開始自建日日順物流之后，海爾在自有物流體系上有了長足的發展，尤其是大件家電產品的運輸、安裝和維護。既有家電制造優勢，又有三、四線市場物流優勢和安裝服務優勢的海爾，在電商平臺成為家電產品銷售的新陣地后，成為了阿里在第一時間選擇的合作對象。2018年上半年，日日順物流業務收入保持平穩增長。海爾品牌的天貓訂單份額同比保持了50％的高增長，同時用戶口碑（DSR）達到4．93，高于行業平均值4．86。

　　海爾日日順物流體系

　　此外，海爾通過網器觸點和有溫度的交互觸點形成價值交互，從而獲取生態圈社群用戶。一方面，傳統家電升級為“網器”觸點，鏈接終端用戶。2017年U＋智慧家庭云平臺上加入的智能設備超過2000萬臺，實現了200＋的智慧家庭場景定制。另一方面，旗下大順逛平臺的微店主、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點，可以即時獲取用戶多樣化的生活需求。數據顯示，大順逛平臺目前有113萬個觸點網絡的布局，鏈接了數億的用戶資源。

　　當然，這一優勢還在反哺制造端。在系統化的銷售及物流交付的基礎上，海爾得到了大量的消費者需求，而其自建的COSMOPlat工業互聯網平臺，則更深度的挖掘了這些需求。COSMOPlat平臺的核心是大規模定制化管理，包括了交互定制、研發設計、精準營銷、智慧采購、智慧生產、智慧物流和智慧服務七大模塊。用戶可以全流程參與產品設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級等環節，解決了用戶“個性化”與制造“規?；敝g的矛盾。

　　總結一句，就是利用物聯信息系統把原本的設計、制造、銷售、交付、服務全都數據化，一條鏈打通前端定制化和后端柔性生產。

　　基于過去30年打下的生產鏈、物流鏈、銷售鏈和售后鏈的基礎，完善的供應鏈體系賦予了海爾打造開創新平臺的能力。

　　COSMOPlat平臺＋互聯工廠，點燃工業4．0

　　正如之前所言，海爾是對端到端價值鏈進行創新的經典案例。歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、網絡化五個發展階段，海爾的每個階段對應著不同的創造價值和傳遞價值體系。

　　傳統制造業的邏輯一般是研發－制造－營銷這種串聯的流程，而海爾當前構建的是并聯平臺的生態圈，通過用戶、研發、供應商資源全程參與產品全生命周期，創造用戶終身價值的智能制造模式。這種模式主要體現在互聯工廠的三聯三化。（三聯：聯工廠全要素、聯網器、聯全流程；三化：柔性化、數字化、智能化）

　　目前，海爾旗下擁有11大互聯工廠。借助COSMOPlat平臺，用戶定單可直達工廠、設備及生產管理人員。通過微信等線上交互方式，用戶可以隨時知道產品的生產狀態，深度參與制造過程。數據顯示，海爾生產線上的產品51％是客戶定制的，18％是消費者直接下單定制的，產品不入庫率達到了71％。

　　此外，海爾還通過投資友寶Ubox，收購斐雪派克，加碼智能裝備制造，同時結合自身九大互聯工廠，力致于將COSMOPlat平臺打造成一個智能制造生態服務新產業，為外部企業制造轉型升級提供整體解決方案。

　　12月18日，世界品牌實驗室官網發布2018年度《世界品牌500強》排行榜，海爾作為全球首個物聯網生態品牌入榜，排名世界品牌第41位，較去年上升9位；COSMOPlat工業互聯網平臺通于2018年上半年獲批首個國家級工業互聯網示范平臺，實現生態收入27．83億元。

　　其實，海爾通過消費者信息反饋指導制造生產的模式早在2012年便可見端倪。那時海爾便通過Facebook等社交媒體平臺，邀請用戶參與產品的設計、創意和傳播，使用戶成為產品的創造者、購買者和宣傳大使，僅在歐洲五國，海爾Facebook忠實粉絲就達到了60萬人。

　　作為行業老大，海爾在新的領域進行前瞻性的布局無可厚非，看起來也取得了一定的成果。那么這種新平臺的出現，對中小企業而言又是否真的能帶來切實的利益呢？

　　陣痛期過后，海爾物聯網平臺模式能否引領中小企業的發展？

　　在打造工業“4．0”的進程中，盡管很多中小企業都有非常明確又迫切的信息化和智能化改造的需求，但由于前期投入資金高，后期信息化設備維護需要大量專業人員，企業并沒有能力做到同樣的深遠布局?？v觀全國，做的好的工業互聯網平臺無一都由大型物聯網和制造企業站臺。

　　國內具有大型企業背景的工業互聯網平臺

　　在這種情況下，需要一種能夠迅速被“復制”并適用于中國國情的模式出現。

　　目前，海爾正在將其COSMOPlat平臺的視線從工業領域向社會化產業領域拓展，進入了更廣泛的產業互聯網領域。迄今為止，COSMOPlat已復制到包括陶瓷、電子、紡織、裝備、建筑、運輸、化工等12個行業，覆蓋了11個區域和20個國家，服務了全球3．5萬多家企業。平臺上持續進行交互的用戶有3．2億個，注冊的企業390萬家，通過這一平臺實現大規模定制式轉型的企業有3．5萬個，平臺上的智能終端超過2121萬個。

　　海爾集團總裁周云杰表示，海爾COSMOPlat平臺已將交互、設計、采購、物流、服務等七大模塊進行社會化推廣，2018年COSMOPlat平臺的交易額預計能夠達到約4000億元的規模。

　　在具體實踐上，建陶廠商金億集團董事長孫兆波在接受媒體采訪時曾表示，自去年8月份與海爾共同搭建互聯工廠后，通過應用COSMOSPlat平臺，企業的設備效率和管理水平得到大幅度地提升。新的互聯工廠綜合能約節約了27％，綜合成本下降了7．5％。產品質量也得到大幅度地提升。

　　再拿汽車行業舉例，康派斯通過海爾COSMOPlat平臺實現了多維度的效果。一方面通過整合物聯網和車聯網，使得物流全程可視化，降低了運轉成本；另一方面，實現了房車的零部件模塊化，降低了多品種，小批量零部件的采購成本；二是流程再造使得產品交付時間下降到20天，三是通過社群社交拉近設計研發端與用戶的距離，提高了新品的市場滿意度。

　　此外，海爾COSMOPlat平臺覆蓋了ISO／IEEE／IEC三大國際標準組織，其中主導3項國際標準、參與制定2項國際標準。在標準領域取得的價值，從側面或許可以證明海爾COSMOPlat的工業升級探索具備全球復制推廣的可行性。

　　任何產業升級都要建立在已有的產業鏈生態、技術研發積累和上下游資源鏈接能力上。在移動互聯網時代，騰訊、阿里盡收其利。在工業物聯網的布局上，海爾可以說是首戰告捷。不積跬步，無以千里。海爾的野心不僅僅局限于工業領域，而是在下一盤更大的名為物聯網的棋。然而在布局過程中，海爾卻陷入了內外交困的局面。

　　化整為零，海爾建設物聯網生態圈的煩惱

　　據IDC報告預計，2025年物聯網將每年為全球帶來高達3．9萬億到11．1萬億美元的經濟影響。毫無疑問，物聯網已經進入到了下半場的競爭，目標群體不再是消費者，而是各行各業的企業。

　　在我國，通信、IT等領域對物聯網介入較早，海爾并非第一個吃螃蟹者。在物聯網第一陣營的榜單上，不乏阿里、騰訊這樣的互聯網企業，三一重工、徐工、富士康等制造巨頭也在積極搶占這個新賽道。在家電領域，海爾或許了走在前列。但從整體看來，物聯網家電的市場化推廣和應用仍處于推廣初期，產業的變革尚需企業修練內功。

　　拋開海爾進行物聯網革命所面臨的瓶頸不說，海爾在管理方面的進展或許比技術和產業方面更加困難。

　　這些年，張瑞敏一直在海爾推進各種變革，包括管理變革的嘗試、“去制造化”經營模式的調整、“零投訴”戰略的實施等。“要么自殺重生，要么他殺身亡?！?005年，張瑞敏一聲令下，海爾啟動了最大的一次自我顛覆，即上文提及的“人單合一”。

　　據海爾解釋，集團未來將由數百家“小微公司”組成，公司將成為平臺性機構，專為“小微們”提供創業的資金、信息、文化等資源。平臺上沒有領導，只有平臺主、小微主和創客三類人。這種將一艘航天母艦打散為一個個小零部件的舉動，自然引來了外界的一片非議。在企業內部，海爾的各級員工頻繁離職，企業凝聚力減弱，成為了海爾的現實之痛。

　　事實上，發展十幾年，海爾仍不斷地在定義集團的“人單合一”模式。海爾的負面聲音也大多來自于員工對薪酬的不滿和外界對其組織管理模式的質疑。畢竟這種將權利大幅度下放，并由員工一己承擔業績的管理方式在國內外企業中都是罕見的，以至于澳大利亞咨詢公司The Confidere Group的創始人安東尼？霍華德對張瑞敏的評價一連用了三個激進。

　　海爾探索的物聯網模式是相對于傳統電商平臺或社交平臺的，即從傳統產品經濟的模式和互聯網電商模式的“道”換到了物聯網生態圈模式的“道”。物聯網是一個由技術而產業的過程，但技術產業的進步不一定等于管理會同步地增長。

　　一個新的產業的形成，需要市場環境和消費環境二者共同引導，也需要更多玩家的進入。如何跨越這幾個瓶頸，同樣是海爾進一步需要考慮的事情。