坊間曾流傳一段有關華為差點百億美元“賣身”昔日手機巨頭摩托羅拉的陳年往事。傳聞，在2003年，華為和美國電信公司摩托羅拉曾達成協議，后者計劃以75億美元收購華為。近日，英國《金融時報》一份報道披露了有關這筆交易的更多細節。芯智訊也結合當時的一些產業背景資料和第三方爆料，對此次事件的細節以及背后的故事進行了梳理。

華為的“冬天”

在移動網絡技術1G發明的第二年，也就是1987年，華為技術公司正式成立。華為在二十世紀的最后十多年里，業務范圍基本上是在中國國內拓展固定電話的交換機業務，這是一個艱苦奮斗的時期，也是一個追趕的時期，這個時代的華為還沒有成為國外移動通訊設備商的真正對手，但卻是一個通訊市場的快速進擊者。

1994年，中國啟動2G網絡建設，2G網絡技術拋棄了過去的模擬技術，采用了數字技術。這個時期包括中國在內的國家主要采用的通訊模式是GSM(全球移動通信系統)。

這個時代的華為，還主要是在國內從事交換機業務，市場主要在農村市場。不過從1996年開始，華為也開始啟動了GSM原型機的開發。

1997年，完成了GSM原型機的開發，打通了第一個GSM電話。華為隨后還打出了“中國自己的GSM”口號。

2000年，華為產品的主要規格已經基本能夠對齊西方廠家。同時，華為還啟動了國際業務的嘗試，從2000年開始，華為的GSM逐漸緬甸，老撾，泰國等亞太市場以及中東非洲獲得一定的市場份額，為GSM產品的成熟打下良好的基礎。而且，華為引以自豪的歐洲業務也是從這個時期開始的。

但是，就在2000年底，華為創始人任正非先生寫下了《華為的冬天》。這篇文章寫出來后，對外發布的時間移到了2001年。

雖然2000年正是華為快速發展之時，外界認為寫下《華為的冬天》是任正非和華為的危機意識。但是，后來華為遭遇的多次挫折，也確實讓華為一度跌入了“冬天”。

戰略誤判，錯失多次機遇

1997年，杭州余杭市郵電局局長徐福新到日本考察時發現了PHS技術，他覺得這東西拿回國來一定會受歡迎。回國匯報后，領導也非常感興趣。

PHS（Personal Handy-phone System）中文意為低功率移動電話系統，其采用微蜂窩技術，通過微蜂窩基站實現無線覆蓋，將用戶端（即無線市話手機）以無線的方式接入本地電話網，使傳統意義上的固定電話不再固定在某個位置，可在無線網絡覆蓋范圍內自由移動使用。

PHS系統中的終端產品，就是十幾年前的小靈通。小靈通的優勢是輻射小，綠色環保，最重要的是資費和固話價格差不多。對于小靈通技術，當時中國通訊設備制造大廠華為的高層也頗為心動。

但任正非的態度卻是：短暫的賺錢機會，華為是一家“為未來投資”的企業，寧可賠死，也不去做過時的技術。確實由于技術本身的落后性，小靈通的信號始終無法實現一定速度條件下的穩定通話，例如在乘坐公交車時，由于要跨越很多通信基站，導致通話隨時可能斷掉。雖然任正非的決策并不能服眾，但華為當時還是放棄了小靈通業務。

雖然任正非親自否決了小靈通技術，但是UT斯達康卻憑借小靈通迅速獲得了巨大的成功。

UT斯達康成立于1995年，公司總部位于美國硅谷。2000年3月3日，UT斯達康有限公司在納斯達克證券交易所上市。

2001年12月，UT斯達康實現全年銷售額 6.27億美元，員工總數2300人。2001年，PAS無線市話持續穩定地增長，至12月底，用戶超過300萬，遍及全國20多個省，200多個城市及鄉鎮。 UT斯達康PAS“小靈通”無線市話成為家喻戶曉的新興通訊產品。

2002年6月底，UT的小靈通有901萬用戶，無論PHS小靈通的網絡設備還是手機終端，均處于絕對壟斷地位。2000-2002年的三年，因為小靈通的迅速走熱，UT斯達康公開披露的財報平均利潤率是324%！

而當時華為押寶的是GSM技術，這也是當時最主流的通信技術。1997年華為就打通了第一個GSM電話，隨后華為無線產品的研發人員已經增加到了500人。但是華為真正的一個實驗局是到了1998年7月才在內蒙東勝縣開通，經過一段時間的運行，到了11月中旬，才終于通過各路通信專家的鑒定會，算是拿到了能夠開始在全國銷售的出生證明和身份證，可以合法銷售了。

雖然，2000年之時，華為產品的主要規格已經基本能夠對齊西方廠家。但是客觀的講，華為產品的成熟度和西方廠家還是有比較大的差距。并且由于無線產品占地盤的特點，每個城市，一個運營商一般只會選擇1-2家設備商，并且就算選擇兩家設備商，也還是以地理位置劃片使用。因此西方廠家已經從94年到耕耘到2000年，全國的GSM網絡已經沒有任何成片空白的地級市，甚至連一個空白的縣都沒有。

如果華為的設備要進去，只能是將原西方廠商設備搬遷到其他區域使用，空出一塊區域使用華為的設備。因此到2000年下半年為止，華為的基站系統在全國也只有在中西部屈指可數的少數幾個本地網里面的個別縣，真正進入人口相對多的只有一個，那就是湖南婁底。

在上述客觀的產品上市的時間差異之外，造成這樣現狀還有兩個原因。其一，西方廠商通過合資公司生產，也變成國產設備；其二，西方廠商吸取了在交換機上面保持高價教訓，從最開始競爭的時候就將價格往下打，降低國產廠商的機會。

在國內設備商1998年到1999年設備逐漸開始參與投標之后，西方廠商的價格開始快速下降，到1999年，平均到每用戶的設備成本已經降低到4000元/用戶，隨著華為中興在各地參與到更多的投標中，國內GSM的價格進一步下降。西方廠商這樣做的目的，就是限制華為和中興的產品在現網使用的規模，這樣設備成熟的就慢，成本也難以降低。

有人曾經統計過，從1998年到2000年的三年，西方廠商在國內的GSM售價降低了80%，可見之前的售價有多高。當然這個也不僅僅全是國內設備商的功勞，按照正常的規律，隨著采購量的增加，本身就會帶來價格的降低，只是沒有這么快。

由于各種戰略上的失誤，最終導致了華為雖然在GSM業務上投入了16億，但是在中國市場卻收獲甚少，被迫轉向海外。

同樣的事情也發生在3G的WCDMA設備身上，1998年華為余承東拉隊伍搞3G預研，投入40多億，2001年產品做出來，但由于國內遲遲不發3G牌照，華為無線產品線虧損嚴重。

而且，華為還錯過了小靈通市場的爆發機遇。2003年之后，華為管理層才決心對任正非的誤判進行糾正，才開始進入小靈通市場。但是，“華為已錯過了發展小靈通的最佳時機?！?/p>

另外，在當時已具備發力手機業務條件之時，任正非還激烈地反對做手機業務。

作為一個為運營商提供通訊技術的設備服務商，為了讓運營商放心，任正非曾承諾不進入通信消費品領域。這也讓華為遲遲沒有進入手機研發領域。

2002年，一次華為內部會議上，有員工建議說：華為的3G設備只能賣一次，但是消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者。華為應該盡快立項3G手機，否則會失去巨大的市場機會。

任正非聽了后，生氣地拍著桌子說：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！此后，做手機就成為公司內忌諱的話題。

華為接連在小靈通業務、手機業務上的誤判，以及投入巨大的GSM以及后續的WCDMA業務在國內進展緩慢，使得歷年高歌猛進的華為在2002年出現了第一次負增長。

危機來臨

2000年左右，IT泡沫破滅，很多傳統通信廠商的日子很不好過，大量的歐美通信業企業裁員、破產、倒閉，華為同樣也經歷了艱難。好在華為在產品布局上是相對比較均衡的、前進的步伐也是相對比較穩健的，當時受影響最大的通信廠商主要是朗訊、北電和阿爾卡特等。

但是，隨后李一男的“背叛”則給予了華為重挫。

李一男15歲考入華中理工大學少年班，27歲成為華為公司的最年輕的副總裁，被認為將是任正非接班人。但是，在2000年，他卻做出了讓人大跌眼鏡的事情：從華為辭職了！

2000年，李一男帶著從華為股權結算和分紅的1000多萬元設備北上北京，創立北京港灣網絡有限公司，并以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。當時任正非在深圳五洲賓館大舉設下豪華宴，召集華為所有“總監級”以上高層為李一男“壯行”。對一向的低調的任正非來說，這不為多見。

2003年，港灣網絡的營收達到了7億元，這時候，李一男已不再屑于只做華為的高級分銷商。他盯上了華為的通信業務，徹底背離與華為的承諾，開始另起爐灶，并華從研發部門挖走了大批人馬，推出屬于港灣自己的產品，致使華為遭受重挫。

與此同時，2003年初，華為及華為的美國分公司遭到了美國思科公司正式起訴，要求華為停止侵犯思科知識產權。思科控告華為抄襲思科IOS軟件源代碼和“命令行接口”以及技術文檔，并侵犯思科在路由協議方面至少5項專利。思科希望通過法律禁令來制止華為繼續侵犯其知識產權，并要求華為予以經濟賠償，以彌補非法侵權行為對思科所造成的損失。

而思科之所以起訴華為，主要是2002年華為對思科美國本土市場產生了威脅，已經被思科認為低端網絡設備市場的強大對手。同時，華為和思科在產品上的高度相似性也促使思科下定了采取法律行動的決心。思科內部認為，華為帶來的損失足夠打一場官司的成本了。由此，成立了專職團隊“打擊華為”，并與中國政府進行了溝通，獲得了政府方面對官司中立地位的允諾。 

2003年6月7日，美國德州地區的Marshall聯邦法院發布一個初步的禁止令，判決華為停止使用思科提出的有爭議的一些路由器軟件源代碼，包括操作界面以及線上的幫助支持文件。雖然法院的禁止令并不像思科期望的那么多，但是無疑已經支持了思科的訴訟立場。這也制約了后續華為在北美業務的開展。

可以說，2000-2003年之時的華為因為之前的誤判，導致錯失了市場機遇，GSM/WCDMA業務投入巨大，但是市場遇阻，與此同時，還遭遇了IT泡沫破滅、李一男被判以及思科的起訴，可謂是深陷泥潭，危機四伏。

值得一提的是，2001年之時，華為為了緩解危機，還將電源部門（安圣電氣），以7.5億美元出售給了美國的艾默生公司（Emerson)。

75億美元”賣身“摩托羅拉？

美國電信公司摩托羅拉在上世紀90年代末原本占有全球無線通信設備之少25%以上的市場，但是成本高昂。所以它也一直在尋找廉價的研發和生產方案。2000年，華為和摩托羅拉開始合作，華為是它的OEM供應商之一。

與此同時，2G時代GSM最終超過了以美國為代表的CDMA技術標準。這個時期以歐洲為代表的技術標準超過了美國的技術標準，這也使得美國的摩托羅拉手機業務也開始被歐洲的諾基亞所超越。

隨著2000年IT泡沫的爆發，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價從60美元跌到16.75美元(2000年摩托羅拉僅有一次1：3的分股)，市值跌去了72％。2001年第一季度，摩托羅拉出現了16年來的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機、半導體等業務全面萎縮，其中主要的手機業務收入下降了29％，市場份額只剩下了13％。

2002年，摩托半導體部門第一次跌出了業界前十名的行列，占銷售總額18％的DSP芯片業務虧損達1500萬美元。

2003年，摩托羅拉股價跌到8美元以下，相比2000年跌去了約87%，而競爭對手諾基亞和高通的股價則在4年中分別上漲了544％和1100％。

而與此同時，作為摩托羅拉的合作伙伴的華為也正處于泥潭之中。或許正因為相似的窘境，以及雙方在電信與終端等業務上所具有的互補性，使得雙方高層在2003年進行了一次關于并購的會晤。

正如上面這張具有歷史意義的照片，2003年，在海南島的這個清晨，身著鮮艷熱帶衣衫的任正非并不是和朋友在度假。照片中另外三個人，分別是時任摩托羅拉總裁的邁克·扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski，上圖右二）和負責中國業務的Larry Cheng（上圖右一）。還有一名陪同的翻譯（上圖左一）。

▲Mike Zafirovski

當時摩托羅拉總裁Mike Zafirovski和華為創始人任正非在海南會面后，達成了一項收購協議，摩托羅拉以75億美元收購華為（另一說法是只收購華為無線業務）。后續的盡職調查也進行地非常順利，而且這筆交易的結構經過精心設計，以確保不會與雙方監管機構發生沖突。任正非隨后也幾乎同意。

高層變動，交易取消

然而就在這個關鍵時刻，當時推動此收購案的摩托羅拉首席執行官Chris Galvin（小高爾文）卻由于與董事會的矛盾而辭職了。

▲Chris Galvin（小高爾文）

由于摩托羅拉的業務下滑以及糟糕的股價表現，華爾街和投資者不斷指責小高爾文“沒有制定出一個清晰的戰略”，而且有著“哈姆雷特般優柔寡斷的性格和

袖手旁觀式的管理風格”。

當時，華爾街認為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產業的第三代傳人，對摩托羅拉的個人感情使他不可能對公司做出真正觸及根本的變革，比如他在剝離芯片業務和銥星項目上就公然違逆董事會的功利性意志。因此，董事會在華爾街的壓力下決定徹底結束高爾文家族對摩托75年的統治。

2003年9月20日，摩托羅拉董事長兼CEO小高爾文在與董事會發生爭論后宣布，“雖然我已經取得了實際的效果，但是董事會和我在公司發展速度、戰略和在當前復蘇階段的進展等問題上觀點不一致。因此，現在是我把指揮棒交給新的領導人的時候了?！彪S后無奈的離開了這家他服務了36年、由他的祖輩創建的企業。 

隨后，摩托羅拉董事會從外部引入Sun Microsystems 公司前任總裁Ed Zander接過了這一位置。之前被很多公司內部人看好的Mike Zafirovski被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選人之外（2005年1月，Mike Zafirovski離開摩托羅拉）。與華為的交易此也缺乏了強有力的推動者。

Zander上任后雖然同意就與華為的交易繼續談判，但最終拒絕通過，理由是董事會認為，“收購華為這樣一個不知名的外國公司，價格太貴了，而且其中大部分要以現金支付”。而且作為新上任的職業經理人，也更加看重短期利益，和股市表現，因此該交易最終終止。

不過，Zander的上任后，對于短期利益的注重，因此也開始將大量無線電信設備訂單發給華為OEM，這實際上也在一定程度上拉了深陷泥潭的華為一把。

同時，華為得到了摩托羅拉最早的一批基站設計之后，開始仿制和進一步改進研發，很快在幾年后就開始在全球市場大規模替代摩托羅拉的設備，打入了歐洲和拉美市場。

2010年，摩托羅拉起訴華為，稱華為技術竊取其商業秘密，這是摩托羅拉首次對華為發難。2011年，華為也宣布以知識產權侵權為由起訴摩托羅拉。

華為的“幸運”，還是摩托羅拉的“悲哀”？

二十一世紀初，摩托羅拉和諾基亞在全球市場并駕齊驅，摩托羅拉在新興的手機市場占據了壟斷性地位，風頭兩無。在電信設備市場，摩托羅拉也同樣占據了很大是市場份額。而當時以電信運營商提供設備起家的華為，仍是名不見經傳的一家中國電信設備供應商，直到2003年也才剛剛開始做手機。

在2003年的那次交易失敗之后，華為與摩托羅拉也開始走向了兩個截然不同命運。

2010年，摩托羅拉的網絡設備業務被電信設備供應商諾基亞西門子以12億美元收購。2011年，谷歌斥資125億美元收購了摩托羅拉移動。2014年，谷歌將又以29億美元的低價將摩托羅拉移動賣給了聯想。如今，雖然摩托羅拉的牌子還在，但摩托羅拉在手機市場已經幾無存在感。

相比之下，華為的電信業務以及手機業務卻一路高歌猛進。

市場研究公司Dell‘Oro Group最新數據顯示，2018年前三個季度全球電信設備市場，華為以28%的份額穩居榜首；諾基亞以17%的份額緊隨其后；愛立信為13.4%，位列第三。

而在剛剛開始的5G網絡設備市場，華為也是一馬當先。根據華為公布的數據顯示，截至今年1月，華為已拿下超過30份5G合同（其中歐洲地區18個、中東地區9個、亞太地區3個），出貨超過2.5萬個5G基站。

此外，在智能手機市場，2018年華為手機出貨2.53億臺，出貨量位列全球第三，接近第二的蘋果。而且在高端智能手機市場，華為的Mate系列和P系列也是非常的成功。在剛剛結束的MWC2019展會上，華為更是推出了全球首款5G折疊手機，吸引了全球的目光，展示了自身強大的實力。

十多年的時間，摩托羅拉與華為的命運在那一次的擦肩而過之后，最終的結局竟是如此，不禁令人唏噓。

對此英國《金融時報》也感慨道，可以想見，如果當初那筆交易達成，勢必將改變電信業的歷史進程，正如一位香港高管在評論這筆未完成的交易時所說的：“無法知道，最終會是華為挽救了摩托羅拉，還是摩托羅拉毀掉華為?！?/p>

可以想見，如果當初那筆交易達成，勢必將改變電信業的歷史進程，正如《金融時報》援引一位香港高管在評論這筆未完成的交易時所說的：“無法知道，最終會是華為挽救了摩托羅拉，還是摩托羅拉毀掉華為?！?/p>