電網企業提出泛在電力物聯網，本質上是一種戰略轉型，而非新技術的應用。作為技術層面的泛在電力物聯網，包括了信息物理網絡的實現、泛在技術的應用、無線專網等等。

　　但是泛在作為企業頂層戰略，其層級是高于技術戰略的，現在大部分的解讀更多是將其作為一種技術戰略去理解或者試點，恰恰忽略了電網企業將泛在作為未來公司5-10年戰略轉型的意義所在。

　　這里我們簡單分析一下電網企業在綜合能源業務（即對外業務）方面的一些戰略邏輯。

　　一、電網企業在綜合能源業務領域的競爭優勢和劣勢

　　綜合能源業務包括兩個方面，一是綜合能源系統，二是綜合能源服務。前者更偏向于工程系統，比如儲能、分布式、三聯供、多能協調等；后者更偏向軟服務，比如需求響應、虛擬電廠、售電服務、運維服務等。

　　1、電網企業在綜合能源系統方面，優勢在于對電力系統的理解和技術積累，以及在系統并網、客戶協調、項目資源、電費回收等方面的業務優勢。缺點在于投資機制不夠靈活、部分項目有內部利益沖突、在非電技術（冷、熱、氣等）方面沒有核心競爭力。目前大多數的綜合能源系統，更側重于多能協調、多能聯供、多能互補，電網企業在技術、工程、運營等方面不具備突出的競爭優勢，多數項目停留在試點階段，盈利模式不夠清晰。

　　2、電網企業在綜合能源服務（狹義的服務，特指軟服務）方面，優勢在于客戶資源和市場營銷渠道，劣勢在于體制機制束縛、缺乏服務意識、對客戶理解不足、服務成本無競爭力。

　　總體來看，無論是能源系統還是能源服務，電網企業目前在競爭性業務方面并不具備“壓倒性”優勢，也沒有積累起戰略級的核心競爭力，甚至部分競爭性業務和管制業務還出現利益沖突（比如節能服務和售電量考核）。

　　所以電網企業就目前而言，未出現真正意義上的綜合能源業務創新，只是把能源系統投資（園區及用戶側）、分布式投資、節能工程、設備運維服務等較為傳統的業務往“綜合能源服務”這個框里裝，無論再怎么包裝，其業務本質并未發生根本性變化。

　　從這個最樸素的現狀出發，才能進一步思考電網企業未來在競爭性業務領域的布局和路徑。

　　二、無法實施的數字化“蛙跳戰術”

　　二戰時期美軍在太平洋作戰時采用了蛙跳戰術，即面對重兵防守的某些小島時，選擇跳過這些島，直接攻擊下一島嶼，切斷其后勤鏈條，這些小島不攻自破。

　　電網公司提出在競爭性業務領域的泛在電力物聯網，即想跳過不具備核心競爭力的“能源系統工程”和“傳統能源服務”，以泛在物聯投資的方式直接跳轉到“數據業務化”，建立龐大的用戶側數據平臺，并引領新的生態。

　　事實上，互聯網公司就是這么做的，以智能手機為代表的數字化生態，跳過了MP3和功能機，也跳過了零售渠道的競爭，建立了互聯網電商的生態。但是這里有個巨大的前提，即“數字化終端的普及成本”，在消費端是在小米、華為榮耀、oppo、vivo這些廠商的努力下，實現了“千元智能機到農村”，消費者自掏腰包購買了智能手機，然后APP和互聯網商業模式才能以“零邊際成本”的方式實現“數字化蛙跳戰術”。就戰略而言，借助消費升級完成了終端數字化才是前提。

　　個人認為，在綜合能源業務領域，這種“數字化蛙跳戰術”是無法實現的。關鍵是終端數字化和網絡數字化的成本誰來買單的問題。B端的數字化可不像C端的智能手機普及那么簡單。對于企業用戶來說，數字化成本必須在成本、價值、價格、隱私等方面找到最合適的平衡：

　　一方面是如果不能產生出當下可觀的價值，企業用戶是不會為數字化成本買單的，這也是為什么工業互聯網無法大規模推廣的根本原因；

　　另一方面是，即使電網公司愿意承擔數字化成本（且不說在競爭性領域泛在成本是否能進入輸配電價的問題），客戶在沒有看到價值閉環，是不會愿意把自己的生產隱私暴露給電網企業的。

　　所以，泛在物聯網在競爭性的對外業務環節，如果沒有切實的落地場景，僅僅停留在電網企業某些臆想的客戶需求，或只是停留在依靠政府政策去推進，是無法真正市場化落地的。

　　三、理解客戶需求的，才掌握產業未來

　　電網企業有避免“管道化”的動機，所以才提出了做內容（綜合能源服務）的戰略。這個情況和移動公司提出的用戶服務是一樣的。

　　移動公司們為了避免被管道化，也做了大量的工作，比如和政府/企業合作，搞政企移動服務（比如虛擬網），搞校園網業務。這和當下電網公司與園區、大企業合作，開展園區和大型企業的綜合能源網絡一樣。

　　但是移動互聯網的發展歷程是什么呢？從微信、微博，到手機淘寶、釘釘，再到騰訊視頻、抖音、頭條，學習強國。移動端客戶的大量真實需求，并未被移動公司們所捕捉到。移動公司希望通過政府、園區合作去拉住用戶的努力，在真正接地氣的客戶需求滿足面前，幾乎是不堪一擊的。雖然中移動也花費了大量成本，從飛信到咪咕，做了一系列的互聯網內容創新，但是始終和客戶需求的滿足之間隔了一層紙，導致在移動互聯網領域只能淪為管道。

　　接地氣的貼身服務，移動是沒有可能去拼得過真正7×24小時的去理解客戶，把滿足客戶需求當成全部身家性命去做的張小龍的，電網也是一樣的道理。

　　回過頭看電網公司展現出來的“泛在電力物聯網”規劃，個人認為是“對內業務思路清晰，對外業務語焉不詳”。對內業務是電網企業熟門熟路的，自然駕輕就熟；對外業務卻幾乎未見什么描述，說明電網企業確實不理解競爭性業務的機理，以及需要什么樣的業務架構和技術架構去滿足。

　　無論是互聯網還是能源互聯網，在競爭性的市場里，誰掌握客戶需求，誰才是具有話語權的。這種話語權和客戶與網絡的物理連接沒有直接關系，而在于誰能真正實現表后業務的需求理解和價值閉環。至少從目前來看，大量的能源服務方、售電公司、節能公司都在爭奪客戶需求滿足權。

　　而對電網來說最可怕的事情是，在輕量化的用戶側服務領域，這些新興力量用內容服務的方式獲得了客戶流量，電網卻幾無招架能力，如同抖音客戶用著移動流量，卻對移動并無太多眷戀一樣，移動可以滿足于巨大的客戶數量，但是真正的客戶價值，卻被互聯網企業們收割了。

　　電網建設泛在物聯網，就像移動建設4G，可能會更多的促進內容服務，但是移動卻并未在4G時代獲得內容業務的話語權，至于電網要送智能終端，那和4G時代的移動公司送手機一樣，贈送是送不出一個互聯網產業的，這是一個基本的戰略判斷。