17日一大早起來，看到華為海思的聲明非常震撼?！氨Ｃ芄窭锏膫涮バ酒D正”，成為對于美國商務部將華為列為實體名單最大的反擊。

有人說這是年度最好的公關稿，沒有之一。也有人質疑華為說這話的底氣。作為曾經的華為人，百感交集。當年的一幕幕又浮現出來，今天所發生的一切似乎在意料之外，卻又是預想之中。

居安思危：華為的紅旗還能打多久

在華為感觸最大的就是公司居的安思危意識。入職培訓的時候，會有專門的危機意識培養環節，將公司歷次的危機、教訓和轉型拋出來，讓新員工去學習，討論和感悟，有點商學院案例教學的感覺。

我記得我那一期討論的案例是關于“大公司”病的，當時華為做大以后，有高管熱衷于利用公司資源四處出差開會，談業務，導致商務成本大幅攀升，效果卻非常有限。在一次大會上，任總（任正非）將報銷的海量飛機票，做成工藝品，頒給他們。可以想象領到“獎品”的那些高管們的心理陰影面積。后面，通過對文山會海的優化，再到電話會議的推廣——能電話解決的就避免出差，以及差旅審批系統的優化，商務成本得到了有效的控制。

再后來，有機會讀到任總的文章《華為的紅旗還能打多久》 和 《華為的冬天》， 真正能夠感受到公司掌舵人的危機意識。文中，作為華為總裁的任正非講的是“華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的”，講的是在冬天到來前找到棉衣，“誰有棉衣，誰就活下來了”。

在華為有兩個部門非常有意思：藍軍參謀部和2012實驗室。

在軍事演習中，己方部隊一般扮演紅軍。而藍軍作為紅軍的磨刀石，在演習中往往會利用潛在對手的裝備和戰法，給紅軍制造麻煩，達到發現問題，鍛煉部隊的目的。軍人出身的任總，將紅藍對抗鍛煉隊伍的思維帶到了商界。我一直很好奇藍軍參謀部在模擬誰的進攻？

大片《2012》中世界末日，中國造的大船拯救世界的故事，一定給很多人留下了深刻的印象。任總在看完電影后，提出華為要想在未來生存發展就得構造自己的“諾亞方舟”。然后華為組織建制里多了一個“2012實驗室”。2012實驗室的信息并不多，但是從公開的信息看，更偏向于基礎研究，大概也在準備著這么一天吧。

居安思危，持續積累，如今華為發出這樣的聲音一點也不意外。

產品商人：永遠只領先半步

追求完美，追求最先進的科技是很多高科技企業的目標。華為卻教育我們做“產品商人”，永遠只領先半步，因為領先一步就可能成為烈士。做產品要像商人一樣考慮成本，精打細算。這條經驗背后也是當年的一個教訓：

早在2000年左右，華為無線部門就花費了非常大的成本，研發出了3G通信的全套系統。但是，當時市場完全是2G的天下，市場對于3G既沒有概念，更沒有需求。很多沖在前面的3G公司紛紛倒閉，華為無線產品線靠著其他產品線的利潤苦苦支撐，據說，當年的獎金都是向其他產品線借來的錢。這樣的狀態，持續了幾年，才開始有中東的土豪國家來使用3G，日子似乎好過一點。到了2009年，工信部開始正式發布3G牌照的時候，華為無線成為了最賺錢的部門。

“產品商人”思維，永遠只領先半步，這條經驗似乎非常顯而易見。但是，在實踐中，很多好產品沒有看到明天。

在共享單車競爭中，小藍單車的騎行體驗給大眾留下了深刻的印象。小藍甚至推出了可掛檔的單車，以適合不同坡度的騎行需求。但是當時的消費者還停留在是否有車騎的階段，并不會為小藍的優良騎行體驗支付額外的溢價。在收入不具優勢，而成本因為體驗需要飆高的情況下，小藍的資金鏈先斷了。（小藍后來被滴滴收購，這是后話）

所以，永遠只領先半步，領先一步可能成為烈士。

持續學習：讓聽到炮聲的人呼喚炮火

在發展的過程中，華為也保持著旺盛的學習欲望，任何先進的經驗，都是華為的學習方向。

1998年，華為斥資40億向IBM拜師學藝，提出了“先僵化，再固化，再優化”的口號。先在IBM顧問的幫助下，像小學生一樣，把IBM的各類管理系統和流程，拿過來無條件照做；再不斷地固化，形成全員的意識；最后，根據華為的情況進行優化。

在后面的五年內，向IBM學習的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目逐步落地，也使得華為完成了向世界級的企業轉型。

這種學習和反思一刻也沒有中斷，每年，任總都會有一篇重磅文章或者講話，涉及到對公司經營、管理方法的反思。

如2016年，提出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

這個提法源于美軍特種部隊的一個戰術。在傳統的戰術中，發現機會或者目標，往往需要逐級報告，待后方司令部反應過來，發起攻擊的時候，往往已經錯失良機。而美軍特種部隊，往往是給予一個若干人的戰斗小組足夠的授權，他們可以在發現目標以后，直接調動后方各類資源（戰機／炮火／導彈）對目標進行飽和覆蓋。

同樣，經過組織變革，在華為一線，也是一個個由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的戰斗小組，一旦發現銷售機會，可以呼喚到后方的炮火增援?！耙磺袨榱饲熬€、一切為了業務服務、一切為了勝利”。

快速復盤，反思和學習能力，虛心學習先進經驗，使得華為能夠迅速適應市場和環境的變化，高效增長。

創造價值：積累鑄就輝煌

任何企業存在的意義就是為這個世界創造價值。很多消費者了解華為可能是因為酷炫到可以“拍月球”的P30手機。但華為為中國，為這個世界帶來的價值卻遠遠不止這些：

打破外資壟斷，便利國人

九十年代，電話費是比較貴的，因為早期所有的電話交換設備來自進口。阿爾卡特中國辦事處門口排滿了各地郵電局的采購人員，外商的設備不僅貴，而且不能保證及時供貨。華為程控交換機CC08的出現打破了這種壟斷，使得國人打電話成為非常簡單和便宜的事情。同樣的事情發生在互聯網時代，移動互聯網時代，2G／3G／4G甚至5G，流量費用的持續下行，華為功不可沒。

P30系列國內比國外便宜2000元的報價，使得習慣于從國外“代購”的國人著實暖心了一把。歡迎全世界的人民來中國帶貨。

代表中國制造，服務世界

根據2018年報，華為營業收入接近7000億人民幣，接近六成來自海外。作為一個世界級企業，代表中國制造，服務世界。

然而，華為的出海之路也不是一帆風順的，第一張海外合同簽訂于1999年的俄羅斯，僅38美元。彼時，作為中國品牌的華為，并不為世界所認可。之后，華為走的是農村包圍城市的道路，獨聯體、非洲、拉美、中東，那些外商不敢或不愿進入的地區都出現了華為人的身影。華為的通信設備使得那些落后的地區，真正地實現了與文明世界的互聯，改變著當地的生活。

經過深耕細作，華為品牌被更多的國家和地區所接受，華為的設備與服務也逐步的進入更多發達國家，為當地人提供著優質的服務。

代表中國服務世界是一種什么樣的感受？

伊拉克代表處的一位同事跟我講過這樣一個故事：伊戰結束以后，他第一批進入伊拉克，爬到高處架設基站，雖然在當地武裝的保護下，卻隨時有被狙擊的風險，內心是怕怕的。但是，當他看到因為基站的成功架設，當地居民恢復了和海外親友的通信，喜極而泣的那一刻，所有的恐懼都釋然了。

如此，自1987年成立以來，過去的32年內，華為一直在創造價值，打破壟斷，便利國人，服務世界。

華為憑什么這么牛？也許答案就在1987年，那群年輕人不知天高地厚的那個創業決定里；也許答案就在為了打破外國公司在電信領域的壟斷，日夜加班的辦公室里；也許答案就在亞非拉艱苦地區，熱火朝天的電信基站測試現場；也許答案就在與西方公司爭取5G標準話語權的談判桌上；也許答案就在藍軍參謀部和2012實驗室里；也許答案就在保險柜里隨時準備啟用的備胎芯片上；也許答案就在P30系列手機的發布會上；也許答案就在你我心里！

華為加油！中國雄起！

作者：蘇寧金融研究院高級研究員陳嘉寧

編輯：陳霞 楊娜