巨頭的轉身向來牽連甚廣，其一舉一動更是很容易引發產業內部的巨大震動。去年以來，隨著國內云服務巨頭的增速下滑，頭部的云廠商如ATH均不約而同地采取了對應的收縮性措施。
一邊是AT相繼宣布收緊預算、縮減招聘，一邊是華為在2020年初將云升級為BG之后，又在一年后迅速將其降級為BU……各家巨頭對云的態度，也從不設上限的扶持轉變為自負盈虧的“約束”，從前跟著各路云廠商跑馬圈地的分銷商們，也面臨返點降低、銷售難度加大等沖擊開始了全新的洗牌。這一切似乎都在預示著，國內云服務市場正在進入發展的新階段。
（配圖來自Canva可畫）
云巨頭們的集體轉向
據工信部公布數據顯示，今年一季度云計算、大數據服務收入共實現收入2052億元，同比增長僅10．4％。而去年同期，該增速為26．6％，增速總體下滑比較明顯。而根據Canalys發布的同期國際市場數據，一季度全球云基礎設施服務支出同比增長了34％，達到559億美元。無論是橫向還是縱向對比，中國云市場均出現了一波明顯回落，而阿里、騰訊等大云廠商發布的最新財報數據也證實了這一點。
據阿里云發布的最新財報顯示，上個財季阿里云的季度增速為12％，較上一財季的20％同比增速繼續下滑。與此同時，騰訊財報數據顯示騰訊包括云在內的企業服務同比增長10％，增速較此前繼續放緩。對于追求高速增長的巨頭而言，高增速時代的野蠻粗放，一旦遇上瓶頸其只能采取斷然措施來開創全新的增長邏輯。
一方面，停止一味地向規模擴張“讓步”，戰略上日漸趨于長期和理性。比如，騰訊云在今年一季度財報中就表示，將不再聚焦于規模增長，而是看重企業服務的健康增長，主動縮減虧損業務以求獲得更健康的增長。
騰訊在財報中表示，之后將聚焦于視頻云以及網絡安全等領域的PaaS解決方案；在通信及協作SaaS方面，騰訊融合打通了企業微信、騰訊會議以及騰訊文檔等前端應用，在3月份公布的2021年年報中騰訊也曾表示，要“優先考慮擴大 SaaS的業務規模，國際市場上核心企業服務SaaS（如CRM軟件）商業化的成功經驗，以及本土PaaS支出的重大規模及高速增長，印證了核心企業服務SaaS在中國的商業化潛力?！?/p>
阿里云也開始大力推動“云釘一體”和“云端一體”諸戰略，以穩固營收基本盤，推動云服務邁向高質量發展，并且隨著其盈利能力得到持續驗證，阿里云在高質量發展上顯得越發沉穩。與此同時，華為云、百度云等頭部云廠商也有類似的動作。
另一方面，停止繼續高額補貼渠道端，降低返點、增加考核標準、保持合理規模，推動云業務的降本增效。在云服務廠商高歌猛進的年代，各大云廠商對外表現的都非?？犊?，推銷云服務返點很高，超出考核范圍之外還有額外的激勵，甚至在云服務推廣的早期，云廠商對代理商幾乎沒有啥要求，只要能夠幫助平臺推廣云服務就會受到歡迎，且只有收入考核無其他方面的考核，但如今這樣的情況已經很難發生了。
自去年開始，包括阿里云、騰訊云、華為云等在內的一線大廠，均在改革代理商機制，以強化生態建設。今年開年后，對云服務推廣不只是考核具體的收入，還有毛利要求，以前純粹轉售（倒手）的代理商返點被壓縮，在規模上則保持了適當限制，防止出現過于臃腫的組織病。不難預見，隨著這些事情的逐步展開，云服務的競爭會越來越向健康度方向靠近了。
未大先老
放眼全球來看，國內云服務商的這種轉向還有著更大的行業背景，這個背景就是：國產云服務廠商還沒有到很成熟的階段，卻已經顯示出了“未大先老”的疲態，這無疑增加了國內云巨頭們的焦慮感。
一方面，體量更大的國外云巨頭繼續延續了高增速，這無疑會重新拉開國內云巨頭與國外云巨頭之間的差距。拿國內云巨頭阿里云來說，從2015年到2022年，阿里云的營收在8年之內增長了57倍，其營收規模也從最初的12．71億元增長到了745．68億元。應該說，過去數年中國云廠商遠高于國外的增速，使得中國云服務廠商與美國云服務廠商距離一度直線縮小。
據Gartner最新發布的2021年全球云計算市場數據中，前六名中美各占三家，差距縮小非常明顯，一些領域內國內云服務廠商甚至已經平齊或者超過美國云服務廠商。例如，阿里云自研的飛天操作系統以及從芯片到數據產品的自研，都已經名居世界前列，這種實力國內外都是鮮有其匹。
但如今其增速已經從曾經的3位數增長變成了兩位數了，增速遠難與當初相比了。而根據全球最新公布的云巨頭一季度財報顯示，亞馬遜云、微軟云、谷歌云的增速分別達到了40％、26％、40％，增速再次領先國內云服務廠商，“一增一跌”之間國產云廠商與海外巨頭的差距無疑再次增大了。盡管如此，于國內云廠商而言當前盲目追求速度顯然比不上夯實基礎、穩固根基的策略來的重要。
另一方面，國內新的增量市場—政務云市場情況復雜，迫使云廠商不得不放緩步伐。與國外政務云動輒上百億的政府訂單不同，我國的政務云訂單多以地方散單為主，且目前國內政務云市場的大部分客戶主要來自大型政企機構，他們對業務上云（主要是公有云）顧慮重重，且更傾向于做私有云和混合云，這就導致其項目多淪為了“定制化”的工程而不是“規?；钡姆眨又鞣N技術升級和維護開發，使得很多定制項目利潤微薄，于是其在眾云廠商的上云規劃中日益顯得“雞肋”，內部對該市場的態度也存在很大的爭議。
比如，華為創始人任正非在此前的內部講話中就曾表示：“過去按客戶定制，限制死了我們的能力，一個軟件包，不能復制、不能拷貝、不能重復銷售、多客戶共享。（過去）軟件失敗的路，我們不能再走?！比握堑脑?，至少代表了相當一部分云廠商對于過度定制的私有云（多為政務云）市場的真實態度，因此不難料想到各家云巨頭在相關市場的“戰略性收縮”。
總之，不論是尋求新市場還是尋求高質量發展，對于還在成長之中的國內云廠商而言，都是避免因“過度追求速度”而引發“未大先老”癥狀的國內云廠商們不得不“未雨綢繆”的集體選擇。
新舊動能轉換下的主動釋壓
實際上，放在企業基本面來看，云廠商的這種轉變不只是其應對云市場外部變化的主動作為，更是其應對內部新舊動能轉變的主動釋壓。
一方面，各路巨頭均面臨舊的業務動能減退的現實壓力。前些年得益于外部條件的向好，以及各種紅利風口的爆發，巨頭們在移動互聯網這場大風口中嘗到了甜頭，也找到了發展的機會，如騰訊借助移動社交紅利將版圖擴大了十幾倍甚至幾十倍，阿里更是借助電商紅利將觸角深入了很多縱深領域，華為借助智能機的紅利走上了消費電子市場的快車道。
但如今隨著移動互聯網市場的見頂和飽和，智能手機市場增長下滑，移動社交、游戲、電商均面臨天花板，VR、元宇宙尚在探索期，很難迅速幫助巨頭扭轉航向。唯有尚在發展期的企業服務市場還是一片藍海，而云作為數字化技術的底層基座，無疑將成為拉動未來市場增長的關鍵力量。在此背景下，舊動能已經聊勝于無的巨頭們，自然更多將目光集中到了云服務之上，以找尋新的增長動能。
另一方面，相比之前如今各個巨頭對其云業務的盈利期許大于其增長期望。過去作為內部的戰略業務，云業務在各個巨頭集團內部，要人員給人員，要資金給資金，各方面扶持很大。如今隨著云服務逐步邁入成熟，規模逐漸擴大，各個公司對云服務的盈利期望值越來越大。
比如，百度就對百度智能云制定了內部計劃，甚至不惜為此調整組織框架，調整技術型領導為銷售型領導，加速云業務縮短盈利周期，而其他云巨頭也存在類似的動作。這種改變帶來的結果，就是低毛利或者標準化不足的項目，云廠商會想方設法分包出去，然后盡量去接更可持續的好項目，這必然會在一定程度上犧牲掉增長速度。
毫無疑問，隨著云業務盈利能力的逐步提升，其位置將越來越向“利潤中心”轉變，而不再是舊的“成本中心”的概念了。
高質量發展下的新選擇
無論是外部環境、客戶市場的轉變，還是內部發展的現實要求，云巨頭都不可避免地從高增長向高質量方向轉變了，由此也引發了一系列內外部市場拓展方面的調整。
其一，積極拓展投資回報率高、實施周期短的海外互聯網市場，以滿足云服務廠商對高質量發展和增長的雙重需要。隨著國內互聯網市場的見頂，云服務在國內互聯網市場的增長已經很困難了，于是巨頭紛紛將目光瞄準了仍處于高速增長期的海外互聯網市場。比如，阿里云、騰訊云等公司都在發展迅猛的互聯網新興市場，如東南亞、南亞、中東等地方廣有布局，其目標正是為了爭奪正在蓬勃興起的海外互聯網客戶。
其二，針對尚處于增量市場的政務云市場，各云廠商則采取有所選擇的方式來加以應對。針對必須定制和集成的項目，云廠商以總項目方的面目出現，整合各個分包廠商和生態伙伴，由他們來做毛利率不高的業務和定制化較強、維護較重的業務，自己則主要做其中較為標準化、毛利率較高的部分，以保障政務云項目的高質量增長。
其三，大力推動SaaS化和PaaS化進程，補齊其云服務短板，增加云服務差異化水平。長期以來，國內云服務廠商針對IaaS領域的同質化競爭，已經讓國內IaaS的毛利率降到了15％－30％甚至更低，目前在該領域尋求突圍已經十分困難。要想突破，唯有向SaaS領域和PaaS領域延伸，目前無論是阿里云的云釘一體，還是騰訊云的千帆計劃，亦或是騰訊云加速自研數據智能產品等，其目標都是為了通過打差異化的牌來增加云業務的毛利率狀況。
總之，在盈利這一新的約束性條件之下，各家云廠商針對云業務的發展，更加趨向于聚焦高質量項目，而增長已不是第一優選項了。
