正泰" title="正泰">正泰集團始終堅持把人才視為企業的第一資源，致力于建立一個公平、競爭、激勵、高效的用人機制，創造一個有利于員工個性發展的工作環境" title="工作環境">工作環境，廣開渠道招攬人才，不拘一格使用人才，想方設法培養人才，滿足需要激勵人才，感情投入留住人才，最大限度地發揮人力資源的潛能。

廣開渠道招引人才。
本著“平等競爭、嚴格考核、擇優錄用、雙向選擇”的原則，正泰集團公司打破地域界限，建立了合理的流動用人制度，員工有70％以上來自全國各地。公司每年積極參與全國各地的人才招聘會，并常年通過網絡招聘人才。公司現有員工13000人，其中碩士生及以上15人，本科生400人，大專生1500人；高級職稱人員120人，中級職稱人員450人，初級職稱人員600人?，F階段，根據企業發展的經營戰略需要，公司定向定位，著力培養內外貿急需人才，為下一步拓展國際市場" title="國際市場">國際市場并與之接軌所需的各層次知識型人才，作夯實的基礎工作。

不拘一格使用人才。
公司建立競爭和考核機制，大膽啟用優秀青年人才。在正泰，決策層有幾位就是在商海里爬摸滾打過二十來年的出類拔萃的青年企業家，他們麾下的一批經理則大都是大學畢業后在正泰基層鍛煉幾年再提拔到領導崗位上的可畏后生。公司通過輪崗、換崗、提拔等多種方式，不拘一格使用人才，培養了一大批綜合素質全面過硬的青年管理者。

想方設法培養人才。
面對激烈的市場競爭和快速發展的科學技術，公司不惜代價，想方設法培養人才。作為學習型組織，正泰有專門的教育培訓部門負責公司員工的培訓，培訓部根據各類員工培訓需求的不同及職業生涯規劃的差異，有針對性地為員工組織各類基礎培訓、專業培訓、深化培訓和出國培訓。1997年，公司出資數百萬元與上海理工大學聯合辦學，成立正泰學院，開設機電一體化" title="機電一體化">機電一體化大專學歷班，為員工提供了一個良好的人才培養基地。公司經常邀請國內外專家學者來公司作學術報告和專題講座，并多次把公司骨干送出國門接受培訓，同時充分利用公司內部資源，聘請公司內部的管理專家和技術骨干為兼職教師，為員工開展多種形式的專業培訓。2000年，公司先后投入教育硬件設施和培訓經費累計達1000多萬元，舉辦了各類培訓170余期7000多人次。2001年，為適應中國加入WTO后公司面臨國際性競爭的需要，公司還開展了“走遍美國”英語拓展培訓及經理理財培訓，這是公司在培養復合型人才" title="復合型人才">復合型人才上又一新的舉措。

滿足需要激勵人才。
根據馬斯洛需要理論中不同群體需要層次的不同，公司分析不同員工群體 的需要，并采取不同的激勵措施來滿足他們的需要。公司投入大量資金，建立了高科技工業園、現代化宿舍大樓、員工食堂、娛樂活動中心，為員工提供了一個舒適的工作和生活環境；建立了職工養老保險制度，讓員工老有所養，老有所依，解決了員工們的后顧之憂；建立年度優秀正泰品牌人評選制度，對獲選的優秀正泰品牌人，除給予精神獎勵和一定的物質獎勵外，還組織到國內外參觀、旅游和學習；公司每兩年舉行一次科技大會，評選優秀科技工作者，對獲獎的科技人員根據《正泰科技十六條》給予重獎和高的榮譽；公司制定嚴格的考核制度，考核結果直接與工資和選拔任免掛鉤，員工的積極性因此大大提高；正泰尊重每一位員工，正泰的員工是正泰的主人，在公司的制度面前，人人平等。

感情投入留住人才。
正泰成立黨委、工會、團委、婦聯等群團組織，積極開展多項活動，為員工們排擾解難，辦了許多實事。每周星期六上午黨群的“主人翁談心日”活動、團委的“青年熱線”、“團員之家”的圖書館及各種活動使員工真正感受到企業的關愛。 在正泰創業初期，董事長曾在上海聘請了退休工程師王中江、宋佩良幫助開發產品。十年過去了，這些老人現已在家安享晚年，但他每次去上海都要去看望他們，噓寒問暖，送上禮品。宋佩良老人感動得逢人便說，“董事長對我這么好，真比我的親人還親！”公司10周年慶典時，董事長把這些老工程師全部請回了正泰。當他得知王中江工程師已移居巴西時，他發出傳真邀請，支付3000美金的往返機票把他接回，只是為了讓他坐主賓席，向他表示正泰的感激之情。當聽到王工不幸去世的消息時，董事長放下工作，直飛上海參加王工的追悼會。這件事深深地感動了企業員工，領導的人格形成了無形的向心力，許多高級科技人員感慨地說：“我們不是圖高工資而來，而是沖著南董事長的敬業精神和感人至深的待人之情而來的。”