這些慘敗的芯片設計公司，一是被舊產品、舊客戶綁住，一是太快擴充其他產品線，使得內部資源空轉在低回報率的產品線，從而被其他競爭者趕上、超過、淘汰。“一代拳王”理論點出的事實是：沒有創新、沒有未來。
　　
　　蔡明介成功的時代，正是臺灣芯片設計業踏上國際舞臺的黃金歲月，蔡明介不僅是恭逢其盛，而且跑到了最前面，他和他創立的臺灣聯發科技股份有限公司(MTK，簡稱聯發科)成了這個領域名副其實的“拳王”。
　　
　　從臺灣高科技人才的搖籃――臺大電機系畢業后，蔡明介選擇到美國俄亥俄州辛辛那提大學攻讀電機碩士。在那個年代，臺大念理工的，有近九成到美國留學，尤其是加州，參與了硅谷發展的黃金時期。畢業時，剛好臺灣工業技術研究院有一個芯片項目招募工程師與美國RCA公司合作，做半導體的技術移轉。
　　
　　當時，IC半導體是新興的高科技產業，蔡明介認為這個項目是一個不錯的機會，就放棄讀博計劃，加入了工研院。這個項目可說是臺灣發展半導體產業的濫觴。蔡明介當時就明白，芯片行業的競爭力在研發上，如果老是移轉別人的技術，根本不能持久。
　　
　　項目結束后，蔡明介返臺進入工研院任職。1982年，曹興誠擔任臺灣聯合通電公司(簡稱聯電)總經理時，邀請蔡明介負責芯片設計部門。曹興誠對他的期許很簡單：只要把芯片做出來，用什么方法都可以。蔡明介決定三管齊下，從美國引進技術，跟工研院合作，在聯電內部建立研發陣容。
　　
　　從那時開始算起，蔡明介已經投入芯片設計業30年。兒時開始的對科技的好奇心與興趣，讓蔡明介在臺灣根本還沒有高科技產業基礎的空白時代，就跳進這個小池子里，隨著池子愈來愈大，他也成為芯片設計產業的先驅。
　　
　　在聯電的15年，他一個人建立起聯電的芯片設計實力，領域橫跨計算機、通訊、消費性電子、內存，日常用品中的電子表、計算器、玩具、計算機的微控制器，里頭都藏了聯電出品的芯片。
　　
　　稱霸光驅芯片
　　
　　直到1997年，聯電決定跟著臺積電走專業晶圓代工的道路，舍棄芯片設計。蔡明介與他帶領的芯片設計部門因此獨立出來，成立了聯發科技。
　　
　　聯發科的初始團隊大多來自聯電原多媒體芯片部門，這個部門并沒有創造過什么明星產品，與其他戰績彪炳、同時間分離出來的“聯家軍”設計公司相比，聯發科并不被看好。所以，蔡明介選擇切入的芯片領域，特意避開已經有許多同行競爭的主板芯片、繪圖芯片，他選擇了不起眼的光驅芯片。當年的光驅芯片市場，主要掌握在日本與美國同行手中，但這個行業正處于高成長階段，蔡明介一開始就下決心要做到全球前兩名。
　　
　　不過，聯發科的起跑并不順利，與美國橡樺(OAK)公司的官司訴訟，更一度讓聯發科的前景蒙上陰影。1997年7月，聯發科才剛成立兩個月，橡樺就向美國國際貿易委員會(ITC)提出告訴，指控聯電等5家國內公司產銷的光盤控制器侵害專利。
　　
　　經過一年多的深入調查，ITC判定聯發科并未侵犯到橡樺的專利權。擺脫掉橡樺事件的陰影，聯發科搶下八成以上的光驅芯片市場，等于說已主宰了全球市場。包括東芝、新力、橡樺、松下、三洋等龐大競爭者，都被遠遠拋在后面。
　　
　　蔡明介最常提到“S曲線”概念，指的是一個產品開發上市的前、中、后段。臺灣芯片設計公司，早年大多以價格競爭為主，也就是產品發展到后段時才進入市場。聯發科切入光驅芯片市場時，這條S曲線已經接近大幅成長的中間階段。之前，有許多大廠如飛利浦、松下等都已經投入幾年的研發時間，但聯發科切入市場后，充分發揮臺灣的低成本優勢，在技術上，把芯片從原來的三顆整合成兩顆，再縮減至只剩一顆。聯發科光驅芯片迅速被客戶接受，市場份額很快超過50%。尤其在產品步入S曲線的中間階段后，需要有更佳的彈性及效率，這點臺灣企業比國際大公司更靈活，也是聯發科制勝的重要原因。
　　
　　聯發借著光驅芯片的優勢，再切入CD-RW(可擦寫光盤)市場。盡管已有SONY等大公司研發多時，但聯發科依然發揮低成本、好技術的競爭優勢，同樣很快成為領導者。
　　
　　原本聯發科的客戶，只有臺灣的建興電子與明基等，但后來，三星、LG等品牌也開始青睞聯發科。這是“進口替代”的優勢。聯發科以“三流價格、一流質量”策略，成功贏得客戶青睞。
　　
　　臺灣芯片設計公司的經營成本，平均只有美國的三分之一，因此在很多領域可以做別人不想做的東西，很多公司可以因此存活。但是，創新及開發的能力也必須很快跟上來，因為在產業變動劇烈的環境中，成本并不是一個可以永久依恃的優勢。相較于鴻海、廣達、仁寶等高科技代工業巨頭，他們每天為毛利率3%、4%奮戰的工程師，蔡明介的研發團隊創造的是高出10倍的價值。
　　
　　聯發科的成功故事，象征著臺灣從制造代工的勞力密集、資本密集模式，向以腦力為主的高智能資本的轉變。用腦力決勝負的IC設計產業，也確實是臺灣智慧資本行業的最佳象征。
　　
　　手機之戰
　　
　　切入手機領域，是聯發科挑戰的第二條S曲線。蔡明介把工研院研發無線通信的團隊高薪請到聯發科，加上來自歐、美各大廠商的工程師，組成了臺灣最強的手機芯片研發團隊。
　　
　　蔡明介早在2001年前就預見到通訊芯片將是聯發科下一個成長契機。這個市場強敵環伺，但量夠大，每年新機需求超過10億支，還有不斷崛起的新興國家龐大市場作為支撐。
　　
　　蔡明介在手機芯片市場能成功，靠的是“以鄉村包圍城市”的策略。德州儀器、英飛凌等歐美大廠擁有全球五成以上的市場占有率，并與諾基亞等一線手機品牌關系深厚。聯發科決定采取迂回戰術，靠低成本、高質量、多媒體等要素，拉攏大陸手機客戶。
　　
　　聯發科還通過系統單芯片(SOC)，將復雜的手機系統整合起來，幫助中小型手機客戶快速推出多功能產品，搶攻市場。他的這些客戶后來有了一個響亮的名號：山寨。
　　
　　誰也想不到的是，“山寨”手機市場成長迅速，甚至大舉挺進非洲、印度、印度尼西亞的新興市場。一年三億支以上的“山寨”機市場，突然成了蔡明介一人獨食的大餅。
　　
　　但蔡明介并不喜歡“山寨”的說法。他認為，“山寨”機是一種價值低估的說法，過于簡化了大陸手機業對于全球產業的影響力。根據他的親身觀察，中興、華為、天宇等手機品牌在國內市場站穩之后，早已注意到了全球新興市場還有很多商機。
　　
　　臺灣其他芯片設計公司包括威盛、凌陽等也都先后投入手機芯片市場，但在聯發科強勢打壓、市場份額幾近百分之百的情形下，這些巨頭都在兩三年內全退出了。
　　
　　對于聯發科來說，做手機芯片不只是低成本的破壞式創新，更是新市場的發現者。中國的二、三城市以及廣大的農村，從來沒有使用過手機的人們，只要覺得“用起來不錯”就好了。配備聯發科芯片的手機功能強大，價格卻極低。蔡明介把未消費者變成消費者，更從中國出口到其他新興市場，東南亞、中東、印度甚至是非洲。
　　
　　保守估計，“山寨”手機如今在全球手機市場比重超過20%，成了一線手機品牌的一大痛處。但主要手機品牌，都不愿采用聯發科的芯片。諾基亞公司董事EskoAho就曾不屑地說，這些仿冒正牌產品的山寨機，已經嚴重侵害了后者在新興市場的獲利。
　　
　　直到2010年，聯發科全年手機芯片出貨超過5億，預期2011年出貨還可望再成長一成以上。
　　
　　實力強大的IC設計公司，同時都會有好幾個主力產品線，即蔡明介常說的：贏家通吃。走“小而美”策略的廠商，生存空間已經越來越狹窄。尤其手機芯片有“多頻率、多模式、多標準”的市場特性，加上下游手機客戶要求多且雜，就算整體市場規模大，但變動也大，后進業者相對不容易出頭。
　　
　　下一個藍海在哪兒？
　　
　　然而，蔡明介現在亟需好消息。
　　
　　剛過去的2010年，在全球半導體行業明顯復蘇、整體增長30%以上的背景下，聯發科年營收為1134.63億新臺幣，雖然仍是臺灣最大、亞洲第一的IC設計公司，但較2009年下降1.56%，出現聯發科歷史上的首次衰退。這對一個在過去每年營收至少成長50%以上的公司來說，確實不算好的征兆。
　　
　　一大關鍵，在于手機芯片競爭者包括展訊、晨星，都大舉進軍“山寨”機市場。手機芯片占聯發科營業額高達75%，在“山寨”機芯片市場占有率原本在90%以上，但預計2011年將掉到70%。尤其面對展訊、晨星的低價策略，聯發科只得用更低的價格來留住客戶。
　　
　　這或許也是蔡明介正在思考的問題。如果接受低價廝殺邏輯，聯發科的高獲利、高股價將難以維持。但就算什么都不做，聯發科如今的獲利也在逐季下滑。
　　
　　他一直把“破壞式創新”奉為圭臬：小公司提供價格更低、質量更高的產品，顛覆由大公司把持的市場格局。但如今過了好長一段時間，我們沒有聽到聯發科再去破壞了誰的市場，反倒被別人侵蝕了市場與獲利。
　　
　　更關鍵的是，光驅、“山寨”機芯片之后，聯發科的下一個高成長機會在哪里？GPS、WiMax、WCDMA、TDSCDMA、TD-LTE、藍光光驅、數字電視芯片，聯發科投入了一長串的新題材，實際拿到的訂單卻都不遠如“山寨”機芯片。聯發科很難再找到一個類似光驅芯片、2G手機芯片這種即將爆發、卻鮮少有人投入的藍海。
　　
　　過去十多年，聯發科總在一個題材正要快速成長、市場滲透率仍低時，精準切入，以黑馬之姿，讓一個個強大的對手瞠目結舌。但它下一個要打敗的對手是誰？問題的答案，也許別人，正是“拳王”蔡明介自己。