摘  要： 在深入剖析了業務應用需求的主要研究內容的基礎上，以CSF思想為指導，提出一種業務應用需求中關注的企業核心流程需求的識別方法，給出一種確定重構業務流程的方法和理論，可以作為在實施IT治理中業務應用需求分析的參考。并在此基礎上，將此方法應用于中海集團的IT治理決策中，得出中海集團的核心業務流程。
關鍵詞： IT治理；業務應用需求；CSF；核心業務流程；ISM

　在全球經濟一體化的背景下，企業為了謀求生存和保持競爭力，在IT建設方面投入了大量的資金和人力，取得了可喜的成果。很多日常事務性的工作已經由信息系統來完成，極大地提高了工作效率、降低了成本，為企業帶來了可觀的經濟效益。但同時，企業在IT建設的過程中也暴露出很多問題，如絕大多數企業目前依然沒有清晰的、與公司的戰略目標相匹配的IT發展戰略，不知道IT應用需要解決哪些關鍵問題，造成很多公司在IT投資上的盲目性和重復建設，產生了大量的數據孤島、系統與業務脫節等問題，在一定程度上制約了信息技術功效的發揮。因此，企業迫切需要從IT建設中獲取最大的價值并規避相關的風險，以獲取競爭優勢，而這恰恰是IT治理所要解決的關鍵問題。而IT治理的業務應用需求是五大IT決策中較不成熟的決策，沒有既定的方法可以參照，已經成型的研究也鮮見紙端。
　針對目前IT治理決策這一情況，本文在深入剖析了業務應用需求的主要研究內容和要求的基礎上，以CSF思想為指導，提出了一種業務應用需求中關注的企業核心流程需求的識別方法，并給出一種確定重構業務流程的方法和理論，可以作為在實施IT治理中業務應用需求分析的參考；并在此基礎上，將此方法應用于中海集團的IT治理決策中，得出中海集團的核心業務流程。本文提出的方法為IT治理決策中的業務應用需求研究引入了一個嶄新的視角。
1 IT治理概述
　IT治理目前還沒有一種達成普遍共識的定義，較為常用的是美國麻省理工學院的學者彼得·維爾和珍妮·羅斯在其所撰寫的《IT治理》一書中指出的：“IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的IT決策權和責任框架”[1]。
　IT治理的核心內容是強調IT與業務的融合，以達到幫助組織實現戰略目標，獲取競爭優勢的目的。IT治理協會明確說明IT治理是公司治理的重要組織部分，而彼得·維爾的定義則強調在IT治理過程中，關鍵是IT決策權的歸屬和責任，最終目標也是為了組織期望的行為，即IT與業務的融合。
1.1 五大關鍵決策及相關關系
　IT治理共包含五個關鍵的決策：IT原則、IT架構、IT基礎設施、業務應用需求以及IT投資和優先權。其中，IT原則的決策位于框架的最頂部，是對于IT在企業中如何運用相關的一系列最高陳述，為所有的IT決策問題指引方向。關鍵的IT治理決策之間關系如表1所示。

　盡管IT治理的五個決策都涉及到IT的商業價值，但只有特定的業務需求決策才能直接帶來價值。因此，業務應用需求對于IT治理是至關重要的。
1.2 業務應用需求
　業務應用需求是指業務部門根據實際需求對IT提出的應用要求[2]。業務應用需求的確定過程是業務部門和IT部門溝通的過程，在實際的應用需求調研的過程中，由于業務人員不懂IT技術，而IT人員又不懂具體的業務，這樣雙方的溝通就存在較大的障礙，導致IT部門購買或開發出來的產品無法滿足業務需求。為避免這種情況的發生，必須保障IT與業務的有效溝通和融合，在IT治理委員會的指導下，建立專門的組織負責業務部門與IT部門的溝通。成功的案例表明，IT業務應用需求的確定不僅能有效實現IT與業務的深度融合，甚至IT可以引領業務的發展[3]。
　業務應用需求的決策主要包括：(1)識別核心流程，即從次要的流程需求中鑒別出核心流程需求；(2)確定改變哪些流程和系統可以給企業帶來更大的利益，在變革和保留約束之間權衡；(3)響應市場變化，通過不斷嘗試各種實驗來捕捉新的市場機會并避免應用系統的過時；(4)確定同IT項目相關的組織變革的責任分配。本文將主要關注點集中在識別核心流程需求以及確定哪些業務流程的改變可以為企業獲得更大利益的問題上。
目前應用較多的核心業務流程的識別方法主要有頭腦風暴法、價值鏈分析法、ABC成本法[4]和標桿瞄準法等。但是以上方法缺少從企業業務戰略和IT戰略的高度對業務流程進行分析和識別，不適用于IT治理的業務需求分析。本文提出的方法可以指導企業選擇需要變更的流程。
2 關鍵成功因素法
　關鍵成功因素法CSF(Critical Success Factors)，是一種企業業務活動分析和信息系統規劃方法。在大多數企業中都存在少數幾個對該企業的成功至關重要的因素，企業在這些方面運作得好壞與否決定著企業的績效，這些因素即是企業的關鍵成功因素。關鍵成功因素為企業最高層管理人員管理和控制企業系統提供了必要的衡量標準，要使企業獲得成功就必須對關鍵成功因素進行認真的分析和不斷的檢查與關注。
　影響關鍵成功因素的原因有很多：不同類型的業務有不同的關鍵成功因素；在不同的時期內可能有不同的關鍵成功因素；外部環境的變化可能引起關鍵成功因素的改變；不同的高級管理人員可能對企業的關鍵成功因素有不同的看法。因此，確定關鍵成功因素必須考慮并綜合多個管理決策者的意見，要根據企業的發展和客觀環境的變化，定期復查這些因素，以使企業經營者能把主要精力集中在保證企業成功的一些關鍵問題上。
　本文提出一種以業務流程需求的觀點來考慮企業的關鍵成功因素，這樣就會得出關于核心業務流程需求的認識。核心業務流程需求是指對關鍵成功因素有重要影響的業務流程需求，它是企業經營活動中的戰略環節，對實現企業戰略目標至關重要；而業務流程需求的性能高低對于企業關鍵成功因素影響不大的業務流程需求即為非核心業務流程需求。
　處于同一行業中的企業由于競爭地位的差別，各自具有不同的競爭戰略和不同的經營條件，因而有不同的核心業務流程。對于同一企業，經營環境的變化和競爭戰略的改變將改變其核心業務流程[5]。因此，確定企業的核心業務流程需求應當以企業競爭戰略為指導，從關鍵成功因素出發，綜合考慮企業內部的經營狀況和外部環境情況。
3 業務應用需求分析
　通過對業務應用需求的研究，得出業務應用需求的幾大主要任務。本文將重點分析核心流程需求的識別以及重構業務流程的確定。
使用CSF方法識別核心流程需求的過程如圖1所示。首先，需要了解組織的業務戰略和IT戰略目標。通過與高級管理層交流，辨別其目標以及由此產生的成功因素；也可以采用逐層分解的方法，引出影響系統戰略目標的各種因素以及影響這些因素的子因素。將來自不同管理者的成功因素匯總分析，確定備選成功因素并確定其權重；然后通過對成功因素關系的分析確定CSF；最后進一步推導出核心業務系統和業務流程。

3.1確定備選成功因素及權重
　采用特爾菲法(Delphi法)和層次分析法(AHP)，結合專家意見，將來自不同管理者的成功因素進行匯總分析，對所有備選成功因素進行評價，確定每個成功因素對企業目標實現的權重。
　2010年底，我單位完成了中國海運(集團)總公司(以下簡稱“中海集團”)的IT治理項目。通過與中海集團的高層管理者交流溝通，并結合中海集團信息化建設的實際情況，確定的備選成功因素及權重如表2所示。

3.2確定備選成功因素關系
　使用解釋結構模型(ISM)方法，對權重較大的成功因素進行分析(選取表2中前9個成功因素)，確定各因素之間的相互影響關系，得出成功因素關系如圖2所示。

　企業需要對備選成功因素進行認真選擇和度量，并對備選成功因素之間的關系進行動態調整。通過對備選成功因素關系的分析，根據組織的現狀和目標確定關鍵成功因素。在大多數行業中，通常有3~6個CSF。經過分析，最終確定中海集團信息化建設的CSF為：業務流程優化程度、信息系統規劃與設計、信息化建設資金投入以及技術標準和最佳實踐。
3.3 識別核心業務系統和業務流程
　在確定了企業的CSF之后，由CSF推導出核心業務流程的過程如圖3所示。

　首先根據企業的CSF推導出與企業關鍵成功因素相關的核心業務系統。在由核心業務系統推導核心業務流程的過程中，需要評價信息技術應用于這些系統和流程后所能產生的潛在優勢，以及最終能為企業贏得什么樣的競爭優勢，這一過程就是評估業務系統應用信息技術的戰略優勢。由于IT治理旨在通過IT的應用來支持業務流程的運行，而并非所有核心業務系統都具有實施IT的潛在戰略優勢，所以這種評估是確定IT治理中業務應用需求分析所關注的核心流程需求所必需的。
　概括地講，評估業務系統的IT潛在優勢應從以下幾個方面進行：
　(1)核心流程需求是否包含有要進行復雜計算的活動，如財務活動中的工資核算、賬務處理；機械制造業中生產計劃的編制；庫存管理中的統計工作等。在這些活動中實施IT會產生潛在優勢。
　(2)核心流程需求是否會產生大量的信息，是否需要存儲和處理大量的信息。信息處理工作多的流程應用IT后會產生巨大的效益。
　(3)核心流程需求內部不同活動之間，或不同流程之間是否存在大量的信息交互，如產品開發過程不僅需要大量計算，產生大量信息，而且不同活動之間有頻繁的信息交互。這樣的流程應用IT就能產生很強的競爭優勢。
　(4)考查業務流程的內、外部聯系。如果相聯系的兩個流程均為核心業務流程，則實施IT產生戰略優勢的可能性就大。
　本文僅針對中海集團CSF中的“業務流程優化程度”這一點，分析相關的業務系統，從而推導出中海集團的核心流程以及子流程。
　中海集團是以航運為主業的跨國經營的特大型綜合性企業集團，主營業務設有集裝箱、散雜貨、液貨運輸等專業化船隊，相關業務有碼頭經營、綜合物流和船舶代理等產業體系。在實施中海集團IT治理的過程中，本文對中海集團的業務應用需求進行了詳細分析后，再做出符合中海業務發展戰略目標的決策。在中海集團CSF的指引下，應用圖3所示的方法，識別出中海集團的核心流程和子流程如表3所示。
在確定了核心流程需求后，還應該關注業務應用需求決策中即在已有的業務流程中，改變和重構哪些業務流程能改善流程績效、及時地響應市場變化，以更好地適應新的內部需要和變化的外部需要，為企業帶來更大的利益。
3.4 確定重構業務流程
　業務流程重構是一個復雜的系統工程，成本較高，因此，必須從企業眾多的業務流程中找出對企業性能提高最具有影響的核心業務流程，然后圍繞這些經過重構后的核心流程，將企業的其他流程系統作一個適應性的調整[6]。企業在進行業務流程重構的過程中，既要考慮通過重構給企業帶來更多的利益空間，又要考慮對原有流程的破壞程度；既要創新，又要保留架構的約束，這往往是個兩難的抉擇[7]。
　如圖4所示，本文提出一種在眾多核心業務流程中確定重構流程的加權評估法。該方法由管理者或評估人員對核心業務流程定義幾個方面的評估項，并按照各評估項對企業影響的重要程度賦予每個評估項權重(權重從1~5)，再通過加權平均法，綜合每個業務流程五個方面的評估值，得出總評估值。評估值最大的流程即為應優先考慮重構的流程，其次為第二優先考慮重構的流程，以此類推。

　本文中，核心業務流程的評估項從以下六個方面考慮：
　(1)難易程度：原有業務流程實施重構的難易程度，反映了實施重構的阻力大小。(1表示難以改變，5表示易于改變)
　(2)運營績效：業務流程目前運營績效的好壞。(1表示相對較好，5表示相對較差)
　(3)客戶影響：業務流程重構對目前客戶的影響。(1表示影響較大，5表示影響較小)
　(4)項目影響：業務流程重構對實施中項目的影響。(1表示影響較大，5表示影響較小)
　(5)IT潛能：業務流程實施IT的潛在戰略優勢。(1表示潛能較小，5表示潛能較大)
　(6)利益潛能：實施重構后是否能獲得更大利益。(1表示可能性較小，5表示可能性較大)
針對表3中的核心流程，通過加權評估法的分析，得到表4所示的評估表。

　從表4可知，艙單管理流程的總評估值最高(24分)，是業務流程重構的首選流程，其次是審單系統流程(22分)。

　實踐證明，識別核心流程需求并確定需要重構的業務流程，基本上可以完成業務應用需求分析的主要內容。通過業務應用需求分析，確定IT應用需求，并產生新的基礎設施需求，可為IT治理的實施奠定基礎。
本文在深入剖析了業務應用需求的主要研究內容和要求的基礎上，以CSF思想為指導，提出了一種業務應用需求中關注的企業核心業務流程的識別方法，并給出一種確定重構業務流程的方法和理論，可以作為在實施IT治理中業務應用需求分析的參考。該方法在中海集團IT治理的實施中，證明了其正確性并取得了較好的效果。本文提出的方法為IT治理決策中的業務應用需求研究引入一個嶄新的視角。
參考文獻
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