我對百貨、購物中心、超市、母嬰、家具、電器等專業店的O2O全渠道進行描述，因篇幅有限，品牌商的全渠道以后另外開篇。
希望，大家對全渠道實施有個大概了解，不僅僅是業務層面的，更需要關注人。唯有人才，全渠道才能實施成功。
1、 全渠道的本質是什么
全渠道本質是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革。
用不著懷疑，歷史已多次演繹。
大變革，就是行業的大變局。
大變革，不換思維就換腦袋。
2016年全渠道勢在必行！
2、渠道商為什么要做全渠道
渠道商需要解決一個核心運營問題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對線下渠道商特別重要，對優化商品動銷率、店鋪經營面積、營業人員等都有好處。一個線上的總店(大而全商品)，N個線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式，比較完美的解決商品、店鋪、用戶、服務等整體問題。
舉一個超市業態的例子，做一個線上的總店(所有商品)，A個線下的超級大賣場，B個社區超市。社區超市做少而精的、動銷率高的商品，關鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導到網上總店購買。
全渠道有一個最大的特點，就是所有終端可以賣一盤貨！
這對提高實體門店坪效、降低門店選址難度、提高人均效率都大有好處。
渠道商必須做全渠道，不然就會被慢慢干掉，這符合降維攻擊理論。
天貓如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業模式會被逐步淘汰。
京東、當當、亞馬遜等都是如此！
線下的百貨、超市、專營店也都是如此！
真的不是嚇唬人，云陽子用一個形象的比喻來描述：實體零售像陸軍，網上零售像空軍，各有優劣；全渠道就是陸空聯合作戰，可以集團軍進攻，可以斬首行動，進攻多樣化，而且有效率。
3、全渠道對品牌商的影響
再次回顧一下，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的；線上終端是品牌商的，線下終端是加盟商的，兩者經常打架。
舉一個真實的例子，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商、經銷商負責；現在有了線上渠道，終端由品牌商直供。特供款讓線下終端苦不堪言，同款同價政策讓線上終端又叫苦連天，因為線下終端經常直接降價，雖然有查價員。結果是逼著幾百家經銷商集體造反，這可能會是家電領域的普遍矛盾。
全渠道對品牌商的影響，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷，實庫與虛庫、促銷與平銷、服務協同、利益分配等運營方式的變革。
“消費側改革”可以帶動“供給側改革”，這是一味治療中國經濟困境的良藥。因此，快速供應鏈的變革也是重點，這會帶動工業、農業等生產方式的變革。最近的一個實例，復星將協助紅領推進“柔性生產全套解決方案”在各行業落地，并將追加投資至30億元，著力推進中國傳統產業轉型升級。
4、購物中心的全渠道案例
這個領域，目前只有3個競爭對手。
一個萬達，一個阿里，一個微信。
一個線下商業地產，一個線上商業地產，一個萬能的連接神器。
狹義角度來說，全渠道并不是商業模式，而是一種服務方式。但是這種服務方式會導致零售業的大變革，顛覆已有的慣性思維方式，以至于運營方式有非常大的不同。因此，從廣義角度來說，全渠道也是一種商業模式，但其根本還是一種服務方式。
購物中心的全渠道實施，有3個核心服務：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。
阿里主要是移動淘寶+移動支付寶，還搞了一個釘釘，一個喵街。
微信是黏住用戶的工具，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動購物平臺。
萬達希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具，網上購物平臺目前沒有，旗下的快錢支付做為支付工具。
這本是一場三國殺！
萬達似乎一直在退卻，從百貨到購物中心，再到互聯網金融，但真的退無可退??！
這是巨頭們的游戲，本文不詳細闡述。
5、百貨店的全渠道案例
這個領域，目前沒有一家做的好，非要矮子里拔將軍，就銀泰算一個，素型生活館算一個。其它云陽子眼力有限，還沒發現。
百貨店的全渠道實施，有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。
按照以上標準，銀泰只要增加大量同款同價的品牌，是可以正式開展全渠道實施；運營重點在招商，特別是高性價比的品牌。但要實施成功，那還得看整體運營的操盤水平，目前主要是沒競爭對手，將來銀泰還是不可輕敵。
素型生活館，目前自稱新型百貨店，其實可以叫集合店，也可以叫品類專業店。其模式有擴展性，是可大可小的，幾萬平方多品類百貨化經營是可以的，幾千平方少品類專業店經營也是可以的。百貨業是可以適當借鑒一下，實體店也是需要擴展性的，更方便選址和連鎖擴張。
素型生活館，強在實體連鎖的快速復制，目前又加強了對線上淘品牌(鞋服包為主)的招商，力推同款同價的品牌。線下實體做的不錯，有100多家實體連鎖，但是網上購物平臺做的很垃圾，只能說成長空間還很大。
百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發展實體連鎖或整合。
這本是八國聯軍戰天貓！
阿里收購銀泰，將來意味著阿里還會繼續入股或收購其它百貨店。前提是打贏了才能談合作。
百貨店全渠道的風口已經出現，時間窗最多3年。
6、電器城的全渠道案例
這個領域，線下代表有2家，國美和蘇寧，線上代表有1家，京東。這也是典型的三國殺！雖然3家都希望成為綜合類目平臺，但3C品類始終是核心。
電器領域有點復雜，品牌商都不太好實施“同款同價”，因為線上實體極少直營店。按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過“同款同價”政策；但非常難執行，因為線下經銷商會主動降價，特別是在催款期，貸款壓力期，更加容易自行降價銷售。
家電品牌商與代理商經銷商的矛盾很大，很難調和，華帝2015年都發生代理商“造反事件”。大多數家電品牌商都有如此問題，這個領域的加盟連鎖體系是需要好好優化。
蘇寧實施全渠道的同款同價是怎么回事呢？
采用的方式是平銷(平常正價)商品，雙線同款同價；促銷(活動促銷價)商品，活動期雙線同款不同價。
這種方式也不是不可以，但是蘇寧的促銷活動也太多了，實體促銷，蘇寧自營促銷，蘇寧第三方旗艦店促銷……而且還有蘇寧包銷采購模式的專供款，搞的消費者很復雜，認為蘇寧在搞“同款同價”的噱頭。
最為可怕的是，電器消費者搞不清蘇寧實體店還是蘇寧易購好，而蘇寧易購又比不上京東，會形成一個整體認知：京東比蘇寧好一些！
從蘇寧全渠道案例，我們會明白全渠道并不好搞，都是一些實實在在的難關需要闖。比如：平銷與促銷的關系，就是全渠道實施的一個難點。
客觀而言，蘇寧的全渠道實施是不及格的，當然也意味著成長空間很大。阿里入股蘇寧近20%，是財務投資，更是戰略投資，因為全渠道是中國零售進化的唯一之路；因此阿里以后還會在母嬰、家具建材、醫藥等專業店進行戰略投資。
京東的全渠道戰略核心一直在搞京東到家，希望能顛覆京東，寄予厚望。這個項目是可以做大，但時機早了點，而且最應該做的沒做，從京東O2O負責人鄧文卓公開言論分析，2015年京東全渠道一直在試錯。
2016年京東年會，劉強東定了一個火車頭一號項目，新通路事業部，簡單說就是京東做大批發商，給個體戶實體商家供貨。這個路子是對了，定位一號工程是絕對正確的，關注個體戶會加速渠道變革，蘇寧國美2016年會比較麻煩；唯一問題是，格局還不夠高，這不是B2B批發項目，而應該是O2O全渠道項目！應該是O2O全渠道項目！是O2O全渠道項目！重要的事情說3遍。
從目前看電器城全渠道，京東是占據后發優勢的，2016年可以快速開設大量實體終端(包括社區服務站)。能否取得最終勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道，這還是一場持久戰。
7、母嬰專業店的全渠道案例
這個領域，線下代表有2家，孩子王和樂友，線上代表有2家，蘇寧紅孩子、媽媽100。
實體派：孩子王，典型的線下強，線上弱。線下終端不僅僅是實物商品，還有很大的娛樂場，這個黏性值得借鑒；但線上網站完全是小學生水平，這是沒有理解全渠道的用處。這是線下實體做全渠道的典型案例，忽視網上商城的重要性。
中間派：樂友，比較均衡，線下門店幾百家，線上也不弱。但客觀來講，從歷史來看，樂友打戰一直太穩，任正非說：大戰機出現是需要進行飽和攻擊的；另外一點樂友做的不足，10多年的經營，線上與線下都沒有做到優秀級別。不過，樂友是目前母嬰專營店做全渠道算最好的，還是值得借鑒的。
電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構調整，2016年蘇寧紅孩子將再開設50家自營實體店，三年內紅孩子門店預計將達200家。紅孩子目前最大的優勢是網上商城，B2B2C模式，又有自營商品，最合適發展線下連鎖。如果我規劃，三年內紅孩子各類大小門店目標至少2000家，時間窗很重要，3年搞個200家實在太小氣。
以上3家資源實力都很好，是今年做母嬰店全渠道的重點觀察對象，特別是紅孩子在2016年特別容易出彩，如果運營得當的話。
媽媽100是個失敗案例，但是得重點講講。
媽媽100是合生元旗下公司，2007年開始主做會員營銷，有點像社區；2015年1月媽媽100購物平臺正式成立，用O2O+B2B的創新模式打造母嬰平臺。
媽媽100基礎很好，有2萬多家合生元加盟門店，200多萬活躍會員，IT系統也不錯，至少上百家母嬰品牌。
各類加盟門店統一POS機，對接CRM會員系統，建立APP社交和購物工具，建設派單系統，實現“線上下單，門店送貨”的O2O模式。反正看起來都覺得有水平，包括流程設計，當然是術的層面。
不到一年，媽媽100基本失敗了！最大的原因是O2O實施戰略不對，戰術再好也是無用的，這是法與術的關系。
媽媽100定位是一個渠道平臺，用“線上下單，門店送貨”的O2O模式，就是完全錯誤的方法。媽媽100 的“線上下單，門店送貨”，是淘寶京東等網上渠道下單，通過派單系統，通知門店發貨，門店接單后再送貨。
媽媽100做渠道商，會有至少上萬級別SKU商品， 1萬家門店的庫存是門店倉，只能承載部分SKU商品。采用“線上接單，門店送貨”的模式，也會導致一個巨復雜的運營流程，訂單分配，庫存同步，商品調撥等等難點。一般母嬰品類剛開始做全渠道，并不建議用此方式。
更何況2萬多家都是加盟門店，線上商城與線下門店實際是兩家人，利益問題，配合問題都是更加難處理的。
總的來說，云陽子認為媽媽100是沒理解實庫與虛庫的關系，門店倉應該主要針對線下消費者，總倉針對線上消費者和店長。簡稱為：“門店歸門店，線上歸線上” 的模式。這種結構最簡單易行，以后再逐步進化；在這種結構下，“線上下單，門店送貨”，就是商品調撥行為，也是異常流程。
我總結了16字心法分享：“線上是總倉，線下是分倉，實庫不夠貨，虛庫來補充”。這應該是最方便操作的全渠道實施策略，絕大部分商家都適用，但也不是絕對的正確。個案需謹慎對待?。?！
這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨。
母嬰市場很大，萬億規模，超級多品類，目前沒有真正的強者，一個有想象力的市場。
8、家居中心的全渠道案例
家居這個領域很大，實體一般按照軟裝與硬裝區分，軟裝是家具城，硬裝是建材城。電商對家居領域的定義要更大，除了家具建材類目，還有家紡布藝，還有居家生活用品。
本文重點談談軟裝，也就是家具類目的全渠道。
就談談大家都推崇的美樂樂。
美樂樂，垂直電商的代表，2011年就開始實施O2O全渠道，當年建立了22家實體體驗店，到2015年底大概有350家體驗店。反正今年也C輪融資8000萬美金，看起來都很好。做一個好的操盤手，除了學習榜樣，還要找出榜樣的問題，才真的學到了真知。云陽子認為美樂樂方向感很對，執行能力應該也行，但是全渠道戰略實施出了嚴重問題(切入市場的前幾年：2011年~2013年)。
1、線上商城要走B2B2C平臺模式，而不是B2C自營模式。2011年~2013年期間，商家非常容易招商，直接挖淘寶天貓商家入駐，短時間招商上千家都沒問題。用B2C自營模式，資產太重，商家和商品太少，速度太慢，這是大忌。
2、線下終端要走服務站模式，而不是體驗店模式。我2013年底在天貓買了不少家具，德邦物流要么物流點自提，要么加錢送貨到樓下；當年送貨上門，安裝服務是個極大的痛點。
如果用服務站加盟的策略，3年時間快速發展幾千家真沒問題，不僅僅是美樂樂的線下廣告，也可以開放為其它商家服務，送貨到家，安裝，維修；而且服務站也是可做虛庫銷售的，然后再進化為體驗店。切入線下用加盟體驗店方式，關鍵速度太慢，而且哪怕數百平方的體驗店，可能80%的潛在消費者都無法滿足看實物的需求。
而競爭對手，淘寶2014年搞極有家，天貓實施喵師傅服務，對美樂樂是有直接的打擊，2014年銷售額開始大幅下降；公開數據是2013年20億，2014年12.8億。
即使到現在，美樂樂的后遺癥還存在，線上太重，線下太慢，虧損有點多。
美樂樂這個案例，其實透露了O2O全渠道實施的幾個要點：
網上商城采用B2B2C平臺模式，一般不建議用B2C模式。
線下終端不一定做實庫銷售，也可以100%做虛庫銷售，但要視具體情況熱定。
線上實體店可大可小，最小可到服務站的門店形態。家具、電器其實都可以用服務站的形式切入線下渠道。
9、超市的全渠道案例
超市形態的全渠道，運營難度很高，因為品類太多；生鮮水果，食品糧油，美容洗護，居家百貨，數碼家電，母嬰用品，服裝鞋包等等。
百貨公司的核心品類是鞋服包，主營穿的；大型超市的核心品類是生鮮水果和糧油食品，主營吃的。兩類商品最大的差異，是對地域性的要求不同。
云陽子透露一個心得：電商對商品品類的影響程度，與倉庫數量成反比。渠道電商做鞋服包品類，做幾個大區分倉即可；做生鮮水果、糧油食品品類，至少需做幾十個省級分倉，才有可能覆蓋全國。所以，生鮮水果與糧油食品是電商一直比較難進攻的品類，非常適合做全渠道，效率會更高。
超市的全渠道案例，講2個，一個失敗案例是步步高，一個比較成功案例是大潤發。
步步高的云猴網，已經沒做網上超市了，目前轉型做海外商品的全球購了。步步高董事長王填的商業感覺很好，戰略方向是對的；就是做的事情太多，沒有一件事情能做好，這是大問題；其實，這還是人的問題，或是用人機制的問題。
講一個務實的核心問題吧，步步高搞的“前店后倉”模式：對傳統零售而言，門店的倉庫原來只做簡單的儲存商品之用，但是“前店后倉”則將原來一個總倉負擔的整個線上商城的下單出貨物流環節細化疏通，由分布在全湘21.1萬平方公里土地上的數以千百計的門店分擔，成為整個物流網絡上的有機組成部分，最終實現電商平臺下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提。
總倉，分區倉，門店倉；線上訂單，線下訂單；步步高不能正確的理解實庫與虛庫的關系，后果很糟糕！
步步高的“前店后倉”模式，最容易把分區倉與門店倉混淆，商超品類又太多，確實會很麻煩；線上訂單由上千家門店倉發貨，我就覺得應該有大問題！理由只有一個，運營邏輯搞的太復雜，容易失??！
全渠道是一件大工程，對實體零售更是大變革，理應遵循：先簡后繁，循序漸進的方法，必須要有整體觀。
大潤發的飛牛網，應該算實體零售做電商，最可能成功的一家。
大潤發董事長黃明瑞，敢于在2014年進軍綜合電商，這趟晚班車是真需要勇氣和眼光的。從公開言論看，這個人不簡單，而且是親自帶兵打戰。
大潤發的全渠道，不能說做的很好，但抓住了幾個本質，所以目前比較成功。
價格實在：飛牛網的價格普遍不貴，我抽樣過幾次，看的是正價商品，都能找到比天貓便宜很多的商品，比如：貝拉米奶粉，童年時光鈣鎂鋅。還去很多其它類目，說明大潤發的供應鏈確實強大。價格優惠是飛牛網銷售起量最重要的因素。將來在同款同價，平銷與促銷，還需加大優化。
虛實庫暫時沒犯錯：選一家門店當省級分倉，門店拿業績，飛牛網拿分成，這符合“實庫算銷量，虛庫算分成”的理論，在利益分配上理順了關系(暫時而已)。據說大潤發300多家門店，都要做區域分倉，也許快消品可以，畢竟有銷售半徑的存在，但是其它品類就要務必小心，并非多倉就整體效率高。記住，一定要謹慎！
扶持個體戶：這是一個有效的推廣策略，針對小賣部供貨，針對個人做合伙人推廣返利，開體驗館。
目前看來，大潤發的全渠道實施應該是最值得參考的，關鍵是線上和線下都走量，商品才是硬道理！
如果非要云陽子做藍軍來挑戰一下大潤發，天貓超市可以從兩點入手：
1、從商超的零供矛盾入手，特別是定價權，實在是強勢渠道的霸王條款。
2、進攻線下終端，不要輕易做大賣場，整合社區超市，甚至小賣店，越貼近居民生活越好！
當然，也可能說錯了！商超是我不太懂的領域！
10、全渠道實施的三種路徑
全渠道實施，無論是渠道商還是品牌商，都要面臨著第一個生死關，清晰實庫與虛庫的關系，選擇O2O全渠道實施方向。大致有以下3個路徑：
100%線上做實庫：“門店體驗，線上送貨”。線下放樣品，沒有實庫；只能線上送貨。案例：茵曼正在試點，順豐嘿客已死。
100%線下做實庫：“線上下單，門店送貨”。線上訂單，但沒有實庫；庫存在線下門店，只能門店送貨。案例：大潤發，品勝電子。
線上線下都有實庫：“門店歸門店，線上歸線上”。線上訂單，線上有實庫送貨；門店付款，門店有實庫送貨。案例：優衣庫。
云陽子慎重告誡，絕對不可輕視，選擇路徑錯了，有可能就直接被判死刑了，有可能要推到重來，反正就是巨額成本的浪費。
因為品類不同，每家企業進入市場的環境不同，所以要尋找最合適的路徑進行全渠道實施。
11、全渠道的兩大派別
互聯網+零售，這是電商派。開始進軍線下，搶占實體店。
零售+互聯網，這是實體派。準備進軍線上，打破電商的線上壟斷。
這兩派的戰爭，比以前更激烈！特別是2016年開始。
從現狀來看，電商派開始重視實體店，實體派更重視實體店，甚至有點慶幸；實體派一臉不服氣的說，實體零售肯定會比網上零售份額更高；沒錯，一點都沒錯！關鍵是實體零售的份額，不一定是實體派的。
電商派學習實體零售，重視實體店，把人當資產，福利優先。
實體派瞧不起電商，不重視網上零售，把人當工具，成本優先。
2016年，電商派與實體派的戰爭天平，已經很明顯了。
全渠道是零售變革，對兩派都有機會。
這個時代，是開放戰勝封閉，民主戰勝強權，專注戰勝浮躁的時代！
如果你，還是想著當資本家，不想當企業家。
如果你，還是想著建立帝國，不想著產業鏈上的合作伙伴。
如果你，還是想著自己賺錢，不想為員工謀福利，謀幸福。
全渠道這場戰爭，你會永遠輸下去！
唯與時俱進！
方成就大業！
12、不迷信與不輕視
O2O全渠道實施，正處于一個試錯的階段。很多人最容易犯2個錯誤，一是迷信名家，二是輕視分享人。
不迷信：名家
之前的案例，無論名氣大小，媒體如何吹噓，都不要輕易迷信。電商歷史中，最牛的阿里，曾經犯過很多錯誤。比如：以前天貓的特賣頻道，預售頻道，做的很有問題；但是因為光環，大家都學著做；結果天貓自己關掉了，很多人都傻眼了。O2O全渠道實施案例，比如大潤發，杰克瓊斯，品勝等，雖然看起來實施的比較好，但也不能迷信，大家還在試錯階段。
唯有專注，了解本質，才能戰勝自己的浮躁，也包括競爭對手。
不輕視：分享人
電商人比較喜歡分享自己的觀點，或許不對，或許有局限性，實體人千萬不可輕視(很多人就是如此)；不要盯著錯誤看，多看看人家優點，自己進步才是硬道理！電商人學習能力很強，迭代快；今天的錯誤，不代表明天的錯誤。
阿里CEO張勇2015年雙11對全渠道的觀點，與2015年底對全渠道可能顛覆自己的轉變，也就是一個多月的時間。自我迭代速度非?？?！
這么知名的人，都敢于發表自己的觀點，這種分享精神，實體高管們需要大力學習。
不輕視他人，就會獲得真知！
不要怕犯錯，就能成長更快！
13、全渠道實施成功得靠人
成功得靠人，這不是一句正確的廢話嗎？！
同樣一句話，理解多深，決定做的多好！
全渠道，零售業的變革，不僅僅是業務層面的，還有人的層面。人是決定能否做好變革的最重要核心。
當前中國處于大變革的時代，企業文化，組織架構，用人思維這3個要點需要零售人好好關注。
我也分享一下個人心得，不一定正確。
A]企業文化：從“功利層面”向“人文層面”逐步演變，微信張小龍說了一句“善良比聰明更重要”，這就是很重要的微信文化。
B]開放的組織：企業內部組織從“金字塔架構”向“平臺型架構”轉型，這是阿里一直推崇的平臺型公司，面向戰場的都是特種小分隊。企業外部建立生態鏈，任正非說以自我為中心遲早要滅亡，華為建立開放的架構，鏈接一切合作伙伴。這會大大提高企業效率和盈利能力。
C]用人思維：從“人是工具”向“人即資本”逐步演變，把人當資本，企業資方會給員工更多利益。在互聯網行業，資本方一直比較厚待管理層，所以管理層有股權；而管理層也善待員工，員工福利待遇好，很多都有期權。把人真正當資本，就會吸引人才，更重要的是會涌現大量人才！
實體要做好全渠道，如何吸引人才，是值得好好深思的！而且對更底層的企業文化，組織架構都需要好好深思！
全渠道，不僅僅是業務層面的轉型。
全渠道，也是企業架構與文化的轉型。
全渠道實施，就是一把手工程。
全渠道實施，2016年關鍵一年，即將跨過試錯階段的年份。