春節期間，筆者在家讀完了美國運營商 Verizon 的傳奇 CEO 伊萬·塞頓博格（Ivan Seidenberg）的回憶錄《不羈的 Verizon》?？赐曛螅腥c感受：欽佩、感嘆和憂慮。

　　欽佩是因為 Verizon 一直以來倡導技術創新，對新技術非常激進，可以說是通信行業的技術先驅。感嘆則是因為 Verizon 面臨的問題、采取的戰略乃至公司的思維模式，都能在國內運營商中找到相對應的部分，因此也不得不感嘆全球運營商行業還真是共性大于特性。

　　而最后的憂慮，則是因為 Verizon 曾經是引領美國乃至世界技術創新的企業，但當前同樣面臨增長乏力、缺乏創新的情況。伊萬在書中對媒體業務和 5G 技術都寄予厚望，但事實證明，當前 Verizon 的媒體和廣告業務市場占有率極低，而 5G 的巨額投資目前也并沒有清晰的收入預期。

　　本文作為導讀，將在回顧 Verizon 歷史的基礎上，簡要介紹其移動、家庭寬帶和企業業務上的一些情況。文章最后，我們將探討一個 Verizon 乃至是整個行業面臨的關鍵問題——運營商如何從連接服務之外獲取收入。

　　Verizon 的起源

　　全球各國的通信事業大都和郵政部門關系匪淺，唯獨美國是個例外。

　　美國的通信事業，基本上都和一家公司有關，那就是 AT&T。

　　作為貝爾公司的繼承者，AT&T 公司在很長一段時間都是美國通信界的壟斷者。它不僅運營通信業務，還制造設備和研究前沿技術（擁有大名鼎鼎的貝爾實驗室），可以說是壟斷的運營商+設備商+終端商（很長一段時間里，用戶都只能用 AT&T 公司自己生產的固定電話）。

　　1982 年，根據反壟斷要求，AT&T 公司進行了拆分：其 22 個運營本地電話業務的分公司被拆分出來，組成了七家區域公司，史稱貝爾七兄弟（Babe Bells）。

　　拆分前的 AT&T，則被稱為 Mother Bell。設備制造領域和長途電話業務，由拆分后的 AT&T 運營。

　　隨著發生了一系列的并購操作。2000 年，貝爾七兄弟中的兩家，在收購 GTE 公司后改名為 Verizon。而 2005 年，七兄弟中的西南貝爾收購了 AT&T 并保留了 AT&T 這個名字。

　　雖然 Verizon 沒有繼承名字，但是卻繼承了原 AT&T 的總部園區——位于新澤西州的巴士京嶺（Basking Ridge）。

　　移動業務：從獨立到融合

　　移動通信業務是如今絕大部分運營商的傳統業務。但在 80 年代，移動通信是典型的新興業務。

　　這個業務在當時幾乎不受監管，自由度非常高。不過，當時它也沒有今天這么成熟的運營模式，一切都需要運營商自行探索。

　　Verizon 的前身，七兄弟之一的 NYNEX，一直比較重視移動業務。很多今天已經成為國際慣例的運營措施，都是 NYNEX 探索出來的。

　　比如常態化的路測和連續組網（早期運營商只在人群聚居區建基站，各聚居區之間是不覆蓋的，因此美國人上班購物途中經常出現掉話，NYNEX 意識到了組網一定要做到連續覆蓋和無縫切換）。

　　Verizon 為了在移動業務上取得突破，新公司成立之后的第一個決定，就是整合之前收購的所有移動業務，成立獨立運營的 Verizon 無線公司，并將無線公司分散在各地的機構集中在巴士京嶺這個有著悠久歷史的辦公區辦公。

　　按照伊萬的說法，移動業務之所以獨立運營，是因為 Verizon 的主體部門問題較多，官僚主義、人員冗余、效率低下和思維僵化等大企業病一個不少。移動業務作為一個新業務，應該盡可能避免受到主體部分的影響。

　　在 Verizon 的移動業務充分發展后，伊萬又決定將移動業務和傳統業務（固話、寬帶等）充分融合。不僅是高層人員的交換任職，還包括融合套餐的推出等等。

　　這主要是基于兩點考慮：一是從公司角度出發，應該用移動業務的活力帶動公司整體；二是從客戶角度出發，為客戶提供全方位的連接服務，能夠極大的提升客戶體驗同時降低流失率。

　　Verizon 在移動業務上所經歷的一切，同樣在中國運營商上有所體現。

　　例如當年電信移動分家的時候，很明顯移動更適應市場，因為移動業務從業人員整體更加年輕，相對知識體系更能跟得上時代，也更少受落后技術和體系的影響。

　　而融合套餐，目前也是三大運營商主推業務，用以滿足無處不在的全方位連接需求。

　　寬帶光改：向規模要效益

　　盡管目前 Verizon 的主要收入來自于移動業務，但作為一家脫胎于 AT&T 的公司，其所擁有的主要資產還是固定電話網絡和衍生的寬帶網絡。在 21 世紀初，這些才是它的主要收入來源。

　　運營商傳統的固話和寬帶接入網主要是銅纜。比起光纖而言，銅纜存在很多問題。例如維護困難、速率低等等。

　　但更換光纖，尤其是光纖到戶（FTTH），所需要的設備和施工投入都是海量的。所以，光改是一個需要慎重決策的戰略問題。

　　Verizon 作為全球第一家實施光改的運營商，面臨的問題更大：產業鏈不成熟，商業模式也不明朗。

　　但伊萬基于監管原因和提升業務競爭力的需要，毅然決定快速推動了 FIOS（fiber opticalservice，光纖服務）的部署。

　　從監管情況上看，Verizon 大量的銅纜接入網資源需要向競爭對手開放使用，而光纖則可以獨家使用，有助于形成差異化競爭優勢。

　　而從業務需求上看，伊萬認定寬帶的價值在于其上承載的視頻等大帶寬業務，而基于固定電話網絡的傳統寬帶服務，是無法同有線電視服務商的 HFC 競爭的。

　　Verizon 不僅要推出 FIOS，還同步推出了視頻服務來填充帶寬。

　　面對不成熟的產業鏈和高昂的費用，Verizon 選擇的是向規模要收益，對重點區域每年鋪設幾百萬戶，產業鏈、運維流程和業務都迅速成熟起來。

　　盡管鋪設初期遇到很多問題，但到第二年的時候基本就全部解決了，FIOS 進入了良性發展。

　　回過頭來看國內的光改，和 Verizon 相比也可謂是殊途同歸。只不過，作為政策驅動型的進程，我們的順序和深度都不盡相同。

　　國內是光改之后才發現新增帶寬需要填充，于是有了后面的 IPTV 業務，也進一步推動了三網融合。這和 Verizon 業務驅動的邏輯是不同的。

　　而因為出發點的不同，光改的深度自然也不盡相同：Verizon 從商業目的出發，每年能鋪設數百萬戶已經是極限；但中國電信在數年內完成了上億用戶的 FTTH 改造，建成了全球規模最大的全光網絡，這一成就是不可能基于單純的商業目的實現的。

　　企業業務：自動化是基礎

　　Verizon 移動業務 CMO 斯特拉頓（John Stratton）調任負責企業業務后，第一件事就是熟悉業務。于是，他安排手下梳理典型業務，從談判簽約到服務開通和后續支撐的全流程并給他詳細講解。

　　一開始他給了兩周時間，結果時間到了后，手下告訴他還需要兩周。雖然他很好奇，為啥要這么久，不過還是同意了。

　　四周過去了，手下說整個流程都已經做成了掛圖掛在墻上。于是，他被帶到了一個非常大的會議室。流程圖有上千個環節，手工處理環節是黑色，自動處理的環節是藍色。

　　斯特拉頓看了半天，第一個問題是：“藍色在哪里？”

　　斯特拉頓在移動業務上做了很多開創性的工作。他對企業業務也有非常多的規劃，但那一刻他就認識到了，他整個任期的工作都將聚焦于自動化。因為自動化是降本增效的基礎，也是提升客戶滿意度的關鍵。

　　盡管這已經是十多年前的故事，但時至今日，自動化的問題仍然困擾著全球運營商，企業業務上尤為突出。

　　國內運營商開通一條專線的時間，常常以月計算。一次大的流量調整，往往需要不止一次割接。這與 IT 廠商提供的分鐘級開通的云業務形成了鮮明的對比。

　　為了快速響應客戶需求，運營商們開始運用更多的新技術，并對 IT 系統進行重構，對管理機制進行優化。如今，越來越多的業務已經實現了分鐘級或小時級開通。

　　例如中國電信推動云網融合以來，很多與云相關的線路已經能夠做到和云資源同步開通，同步交付。

　　未來展望：商品還是平臺

　　伊萬一直相信，網絡不是商品，而是平臺。運營商應該基于網絡這一平臺，通過創新去為客戶提供各種服務，而不只是單純銷售連接能力。

　　但從這么多年全球運營商的實踐來看，運營商能受益的主要還是連接類的技術創新（如 4G、5G、光纖）。非連接類的業務，運營商很難從中受益。

　　Verizon 曾經試圖進入云計算領域。但目前已經出售了所有 IDC 資產，徹底退出了云計算市場。

　　Verizon 也試圖在媒體上發力，收購了包括雅虎在內的多家明星公司。但現在，VerizonMedia 在市場上的地位相當邊緣。

　　運營商如何提升自己在價值鏈上的地位，找到連接以外的收入，這是全世界運營商共同的挑戰。

　　目前來看，全球運營商主要聚焦內容、云計算和金融三大領域。

　　就內容領域而言，最大的動作當屬 AT&T 收購時代華納。至此，大家耳熟能詳的 HBO、CNN 等品牌全部歸屬 AT&T。

　　但收購之后，如何確保一加一大于二而不是小于二，對于 AT&T 而言將是一個長期的挑戰。從目前來看，AT&T 收購之后的財務表現并不令人滿意。

　　就云計算領域來看，運營商與亞馬遜等 IT 巨頭相比，從技術實力到企業文化都有很大差距。因此，各大運營商基本上退出該領域，至少退出公有云領域。

　　目前中國電信的天翼云，是全球運營商中規模最大的公有云。得益于起步早和定位準，還能保持一定的份額。在技術差異相對較小的 IaaS 領域甚至可以躋身世界第七。

　　不過長期來看，天翼云能走多遠，重點還在云網融合能為客戶帶來多少差異化的價值和體驗。

　　而就金融領域來看，介入的運營商也不少，但能做得好的都在欠發達國家。

　　在金融市場極度落后的欠發達國家，運營商憑借與客戶的緊密連接，可以輕松完成“存、貸、匯”等金融業基本功能，通過某種意義上的金融科技對國內的傳統銀行業形成降維打擊。

　　例如肯尼亞 Safaricom 的 M-Pesa 平臺。最初客戶都是通過短信完成交易，雖然技術看上去落后，但完美地契合了客戶需求。目前，金融業務對 Safaricom 的收入增長貢獻甚至超過主業。

　　但在發達國家，運營商并沒有能夠撼動金融巨頭。

　　網絡作為平臺，無疑是一個美好的愿景。但迄今為止，還沒有一家運營商在這方面交出了令人滿意的答卷。

　　Telecom TV 在倫敦舉行的年度電信大討論活動上，有一個課題是“運營商在數字經濟中的地位”。其中，有一個觀眾提問時，就直截了當地指出：所有嘉賓提出的多元化思路在 4G 推出的時候就被寄予厚望，但到今天，還是沒有任何一家主流運營商開拓出了連接以外的其他主要收入來源。

　　確實，路漫漫其修遠兮，運營商當上下而求索。