國網公司提出泛在電力物聯網的理念，并且希望用一張統一的泛在網去支撐“對內業務”和“對外業務”。個人認為，對內業務即管制業務的堅強智能電網，對外業務即市場化業務的綜合能源服務。這兩個業務天然具有極大的差異，這種業務差異將導致泛在電力物聯網的客戶分析、戰略定位、價值實現、建設邏輯等方面存在較大的差異。這里做一下簡單分析。
一、戰略目標差異
對內業務，主要是電網的生產運營和經營管理，其管理的目標有二，其一是提升智能化水平，保障電網的堅強；其二是在利潤受到擠壓，以及未來嚴格的成本監管下，實現客戶滿意度提升和運營精益化管理。
對外業務，主要是圍繞電網企業避免被“管道化”，而向“內容服務”的綜合能源管理轉型。需要指出的是，這種轉型不僅僅只是電網做一些投資類的園區綜合能源服務、用戶配電所或者節能工程。其根本目標在于構建一個“樞紐開放共享”的配用電（用能）的產業生態平臺，并且形成自身新的商業模式。
這種戰略目標的設定，本質上是電網企業生存發展的戰略空間發生了本質性的變化，一方面是“放開兩頭”，即（對外業務）“競爭性業務全面推向市場”；另一方面是“管住中間”，即電網在管制業務（對內業務）方面以過網費為盈利模式，收到越來越嚴格的監管。
下圖是個人理解的電網企業總體戰略目標：
二、泛在電力物聯網的戰略價值不一樣
個人認為，在對內業務方面，泛在電力物聯網更多的體現在“術”的層面，其戰略價值在于提供戰略目標實現的技術支撐。無論是是營配貫通、智能配電網，無線專網，還是中臺系統的建設，其本質都沒有脫離自動化、信息化系統支撐電力一次系統運行和生產運營的范疇，更多的是一種升級。
在對外業務方面，泛在電力物聯網才真正起到了戰略轉型的核心作用，不僅僅是提供技術支撐那么簡單。更重要的是以互聯網化的思維，通過泛在電力物聯網的建設，構建大數據平臺，形成綜合能源的產業生態，未來真正實現向智能商業模式的“網絡協作+數據智能”驅動。
舉個不太恰當的例子，泛在電力物聯網在對內業務方面，更像是ERP系統升級對企業經營管理的提升；而在對外業務方面，更像是“阿里云+阿里大數據”對淘寶生態體系的作用。
三、兩個業務泛在的程度不一樣
在對內業務和對外業務方面，泛在電力物聯網的建設內容和實現程度也不一樣，如下表所示：
在對內業務方面，個人認為經過多輪智能電網的建設，已經處于“信息互動”的較高級階段，部分業務已經具備“網絡智能”的初級能力，即已經跨越了“數字化壁壘”。
而在對外業務方面，還處于非常初級的泛在物聯階段，在園區和企業一側，存在大量的數據空白，尚未跨越數字化壁壘。
四、泛在的實現方式完全不同
泛在電力物聯網在對內和對外業務方面，由于上述種種的差異，導致的是實現模式不太一樣。
對內業務主要滿足管理需求，這個需求是管理部門自己確定的，所以自己編列預算，自己投資，自己實現，這是自然壟斷環節的閉環生態。
對外業務，滿足的是客戶財務價值，需要理解并且滿足客戶價值，通過線上線下一體化的服務解決方案去交付，并且在這個過程中實現泛在。這是一個基于完全市場競爭的開放生態。
五、對外業務的數字化壁壘跨越，絕非易事
對內業務可以用投資的方式完成數字化壁壘。但是個人認為對外業務，即在綜合能源服務領域，要真正實現數字驅動的未來，數字化壁壘的跨越任重道遠。
（一）電網無法用投資方式實現
有很多朋友認為電網會在用戶側以大規模的投資方式實現數字化。個人認為這個可能性不高，原因有二：
其一，電網面臨管制業務的監管，監管的重要原則之一就是：市場化業務與管制業務的嚴格分離。管制業務投資列入輸配電成本，但是市場化業務投資完全是企業行為，不得列入管制成本，以市場化的利潤進行回收，所以電網企業必然要考慮這部分投資的回收問題。就目前而言，純粹的大規模數字化投入，并未在用電側能實現快速的成本回收。
其二，電網也投不起。舉個例子，電網企業建設無線專網（230LTE），雖然可以通過投資方式完成網絡本身的建設（可能在幾十億級別，僅猜測），但是230LTE的終端成本相對較高，至少在未來很長的一段時間內，很難與4G或者NB的公網終端相比，甚至要高1～1.5個數量級。以未來億級別的用電側智能設備數量，在終端方面的投資就要數百億～千億級別，這不是信通部門一家投資能解決的問題。這還僅僅只是通信終端的成本，還有各類表計傳感器，未來泛在到用戶內部，是十億～百億級別的數量，所以僅僅靠前期投資去鋪一張泛在的大網，是絕對不現實的。
（二）不能用移動網絡建設的邏輯理解泛在
移動運營商用數百億級別的投資就建成了4G網絡。這個投資邏輯有一個巨大的隱含前提：4G終端是以智能手機的方式，通過小米、華為、蘋果這些廠商，以及BATJ們，在滿足消費者對移動互聯網不斷發展的需求過程中，以軟件+硬件+服務+生態的方式實現的。
不考慮用戶的真實需求和付費能力，只建立通信網絡并想要改變世界，科技史上最著名的失敗案例：摩托羅拉的銥星系統頗值得玩味。
六、對外業務的泛在，生態化，緊耦合，服務迭代是關鍵
所以，要建立對外業務的生態體系，跨越數字化壁壘，構建網絡協同+數據智能的商業模型，僅僅依靠電網企業以原有的“大工程、大基建、大投資”的方式是很難實現的。最核心的是需要培育新的產業動能，在最接地氣的軟服務方面，通過緊耦合+服務迭代的方式逐漸推進。
而決定這個轉型戰略是否成功的，在表層是基于客戶真實需求理解的，構建線上線下業務的不斷價值閉環；更深層的是國網公司能否真正以“開放共享”的互聯網心態，放下身段去貼近客戶需求，改變傳統的基建思維和投資模式，以更為精益化的方式去培育業務，這種文化和心態的轉型，個人認為是比任何技術準備更為關鍵的。
七、總結
鄧小平同志在改革開放的思路上，提出了“解放思想，實事求是”。我想這也非常適合國網公司的泛在物聯網建設和綜合能源業務轉型戰略?，F在很多的泛在物聯網解讀更側重于技術層面，更多的是希望國網通過大投資，高技術應用去推動業務發展。個人認為在最草根的配用電環節，這種高技術、大投資的方式是很難快速形成可持續商業模式的。
一方面是技術的應用，只有合適不合適，沒有高技術一定就成功的，比如中國移動支付以攝像頭二維碼掃碼為主流，卻拋棄了蘋果、三星一直主推的NFC近程通信方式，這就是典型的低技術戰勝高技術，因為大多數中低價位的手機不具備NFC，而商家打印二維碼成本也遠低于采購NFC的收款機。
另一方面是綜合能源服務真正的落地需要在軟實力上下功夫，即構建線上線下的OT（運營技術）服務能力，形成持久的客戶粘性和豐富的后端服務生態，這些軟功夫和服務生態也不是僅僅靠砸錢就能構建的，需要更多的以互聯網的精益化、客戶深度理解、持續迭代優化去推進。
從業務數據化到數據業務化，需要在價值閉環過程中逐步突破數據壁壘，并且以不燒錢的精益創新方式去完成。泛在物聯網在綜合能源領域，不需要什么大故事，大規劃，真正的落地是需要小而美的閉環，真正落地的戰略是生長出來的，優秀的商業模式是試錯和總結出來的。
個人認為背后的組織文化改變才是國網轉型的最大困難。希望電網企業能在這方面也可以引領能源轉型。